由于培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動(dòng)，其績(jī)效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關(guān)系、組織的精神以及組織結(jié)構(gòu)。舉例來說，在欺弱怕強(qiáng)的組織中，在選擇管理人才時(shí)不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養(yǎng)管理者活動(dòng)，都不足以培養(yǎng)出未來的管理者。同樣，在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動(dòng)都不足以培養(yǎng)出未來的管理者，只會(huì)制造出未來的專家。反之，真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動(dòng)，就能培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗(yàn)出未來的管理者。

　　培養(yǎng)未來管理者的工作非常重要，不能只把它當(dāng)成副業(yè)。當(dāng)然，在大型組織中，特殊的培養(yǎng)管理者活動(dòng)只是輔助工具，但卻是必要的輔助工具。至少這些活動(dòng)凸顯了公司對(duì)于這個(gè)問題的重視，因此也激勵(lì)管理者協(xié)助下屬開發(fā)自己的潛能。

　　其實(shí)真正重要的是自我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長(zhǎng)式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。

　　但是，每位企業(yè)管理者都有機(jī)會(huì)鼓勵(lì)或抑制、引導(dǎo)或誤導(dǎo)個(gè)人的自我發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該特別指派管理者負(fù)責(zé)協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運(yùn)用自我發(fā)展的努力。每家公司也應(yīng)該有系統(tǒng)地提供管理者自我發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　首先，每位管理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么能力。當(dāng)然，思考這個(gè)問題時(shí)應(yīng)該以系統(tǒng)化績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)。分析完部屬的能力后，接著應(yīng)該問兩個(gè)問題：我們有沒有把這個(gè)人放在能對(duì)公司產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)的位子上？他還需要哪方面的學(xué)習(xí)以及克服哪些弱點(diǎn)，才能充分發(fā)揮長(zhǎng)處和能力？

　　這兩個(gè)問題的答案決定了公司應(yīng)該采取哪些行動(dòng)來激發(fā)他的潛力，可能把他調(diào)去其他工作崗位，可能讓他接受某個(gè)科目的正式教育，可能指派他解決某個(gè)具體問題，研究新政策提案或資本投資計(jì)劃。尤其在大企業(yè)中，總是不乏這類機(jī)會(huì)（假如公司不準(zhǔn)“幕僚”擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)的話）。

　　公司不應(yīng)該因人設(shè)事。不過在小公司中，當(dāng)員工的工作范圍改變時(shí)，往往也同時(shí)滿足了個(gè)人發(fā)展的需求。而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺，當(dāng)出現(xiàn)了合適的工作機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)針對(duì)個(gè)別管理者發(fā)展需求的分析來填補(bǔ)空缺。當(dāng)然，這是生死攸關(guān)的重要決定，因此在人事命令生效前，應(yīng)該由上級(jí)審慎評(píng)估，而且也應(yīng)該給當(dāng)事人充分參與的機(jī)會(huì)。

　　接下來再通過“管理者人力規(guī)劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養(yǎng)管理者方面的努力是否充分。

　　管理者人力規(guī)劃先從分析公司未來的需求和目標(biāo)著手──也就是說，未來公司的事業(yè)將呈現(xiàn)何種面貌，因?yàn)檫@將決定公司未來的組織結(jié)構(gòu)、有哪些工作以及工作要求為何。短期的管理者人力規(guī)劃──只看未來兩年──其實(shí)就是升遷計(jì)劃。但是真正重要的計(jì)劃是長(zhǎng)期規(guī)劃──考慮的是5年、10年之后的管理者資源。因?yàn)樵谶@個(gè)計(jì)劃中，無論是公司目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主管的年齡結(jié)構(gòu)，都必須加以考慮，而公司也據(jù)此擬訂培養(yǎng)管理者的方向。

　　在長(zhǎng)期計(jì)劃中，管理層千萬不要忘了，他們的本意絕對(duì)不是在任期屆滿時(shí)結(jié)束營(yíng)業(yè)。換句話說，單單找到適當(dāng)人選，滿足未來5年的需求還不夠。未來5年的作為究竟能產(chǎn)生多大的成效要到10年或15年后才會(huì)顯現(xiàn)，但是現(xiàn)在和未來幾年的作為很可能決定了公司能否繼續(xù)生存。

　　今天，我們不需再討論培養(yǎng)管理者是否只是大公司在景氣好時(shí)才負(fù)擔(dān)得起的奢侈品。大多數(shù)的大公司，以及許多小公司都很清楚，培養(yǎng)管理者就好像研究實(shí)驗(yàn)室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像過去一樣，擔(dān)心公司會(huì)培養(yǎng)太多優(yōu)秀人才。大多數(shù)高層主管都發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才越來越供不應(yīng)求，即使是非常成功的管理者培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)人才的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上需求增加的速度。（聰明的企業(yè)家都知道，被稱為“培養(yǎng)總裁的搖籃”永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)公司有什么壞處。相反，公司對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的聲譽(yù)有關(guān)。）

　　培養(yǎng)管理者已經(jīng)變成非做不可的工作，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)的基本機(jī)構(gòu)。在任何重要機(jī)構(gòu)中──不管是教會(huì)或軍隊(duì)──尋找、培育和考驗(yàn)未來領(lǐng)導(dǎo)人都是非常重要的工作，最優(yōu)秀的人才必須投入全部心力在這項(xiàng)工作上。

　　期望今天的管理者培養(yǎng)明天的管理者，對(duì)于振奮他們的精神士氣，拓展他們的愿景，和提高他們的績(jī)效而言，都是非常必要的。所謂教學(xué)相長(zhǎng)，一個(gè)人在教導(dǎo)別人時(shí)，往往自己學(xué)到的也最多；一個(gè)人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時(shí)，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對(duì)自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀(jì)念碑。