企業(yè)內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)無(wú)非要做好四件事：職位設(shè)計(jì)、部門劃分、職權(quán)配置和人員安排。企業(yè)組建內(nèi)部組織部門應(yīng)該做的是將不同的職責(zé)分配給不同的部門和不同的員工，并為其配備必要的職權(quán)和資源。

　　在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以重點(diǎn)考察是否針對(duì)特定任務(wù)的職責(zé)、職權(quán)及所需要的資源都明確地分配到了每個(gè)特定的崗位上。此外，應(yīng)盡可能提高組織的運(yùn)行效率及效果、提高組織透明性，并促進(jìn)不同職能之間的運(yùn)作銜接。

　　企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)到底應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？每個(gè)部門的規(guī)模應(yīng)該有多大？這些問(wèn)題有時(shí)還取決于部門之間的銜接關(guān)系。如果部門之間銜接起來(lái)特別困難，需要盡量把組織結(jié)構(gòu)的規(guī)?？s小。企業(yè)還應(yīng)該在維持組織的秩序的同時(shí)，積極鼓勵(lì)組織的創(chuàng)造性要求。

　　一般而言，企業(yè)也需要經(jīng)歷起步、成長(zhǎng)、成熟及轉(zhuǎn)型等階段。企業(yè)到了成熟階段后，各項(xiàng)規(guī)章制度相對(duì)比較完善和豐富，條理化強(qiáng)。此時(shí)必然會(huì)限制崗位上員工創(chuàng)造能力的發(fā)揮。越是處于成熟階段、規(guī)模越龐大的企業(yè)創(chuàng)新就越困難。起步和成長(zhǎng)階段的企業(yè)創(chuàng)新則較為容易。

　　因此，在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，如在進(jìn)行部門劃分及崗位設(shè)計(jì)時(shí)，就需要考慮如何給員工留有創(chuàng)新的余地。

　　海底撈在這方面做得比較有特色：賦予每個(gè)基層服務(wù)員一定的決策權(quán)，每個(gè)員工覺(jué)得自己是企業(yè)的主人，所以其工作的自主性和創(chuàng)新性也比較高。海爾為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平臺(tái)模式，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)小組提供必要的平臺(tái)資源。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，企業(yè)管理者需要平衡制度的約束與創(chuàng)新性發(fā)揮之間的關(guān)系，這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。創(chuàng)新性太強(qiáng)，對(duì)組織而言未必是好事。

　　此外，企業(yè)需要給每一個(gè)部門盡可能地分配其更為關(guān)注的活動(dòng)。每個(gè)部門都需要?jiǎng)討B(tài)了解自己的資源與能力狀況。在分配任務(wù)之前，應(yīng)該考慮各部門的優(yōu)劣勢(shì)，分配其最為關(guān)注的業(yè)務(wù)，這樣才能更好地調(diào)動(dòng)各部門的積極性當(dāng)然，企業(yè)在構(gòu)建組織部門時(shí)還有很多需要注意的地方，可以在日常管理工作中摸索和總結(jié)。