管理學(xué)給“組織”定義是：為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)也是一種組織——為滿足社會需求而從事生產(chǎn)、經(jīng)營等經(jīng)濟活動的盈利性組織。本文就中小企業(yè)的組織化程度的現(xiàn)狀和大家分析相關(guān)內(nèi)容，希望對您企業(yè)管理升級有所幫助。

　　眾所周知，房子是用沙子、磚塊、水泥等砌成的。如果把組織比作房子的話，那么，組織中的個體就是沙子、水泥、磚塊等，它們在房子中的功能各不相同。假如不按照一定的規(guī)則將沙子、水泥、磚塊等組合在一起，即使將它們堆在一起，它們?nèi)匀皇巧匙?、水泥、磚塊等，不具備房子的功能。

　　大多數(shù)中小企業(yè)的組織化程度的現(xiàn)狀，具體表現(xiàn)如下：

　　1、組織結(jié)構(gòu)不健全

　　我們把制造型企業(yè)的組織分為兩大類，第一大類是作業(yè)部門，包括業(yè)務(wù)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)四個部門，第二大類是管理部門，包括計劃物控部、倉庫、品管部、人事行政部、財務(wù)部。沒有作業(yè)部門的話，工廠的生產(chǎn)經(jīng)營就無法進行；沒有管理部門的話，生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠進行，只是運作的效率不高罷了。

　　中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不健全的具體表現(xiàn)在如下方面：

　?。?）、沒有建立管理部門。如，很多企業(yè)沒有建立計劃物控（PMC）部、品管部，從而導(dǎo)致生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)事故不斷；

　　（2）、管理部門形同虛設(shè)。如，有些企業(yè)建立了計劃物控（PMC）部、品管部，但由于多種原因，地位很低，根本起不到對作業(yè)部門的控制作用；

　?。?）、部門行政歸屬不合理。三權(quán)（決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)）沒有分立，一個部門擁有了完整的權(quán)力，例如，有些企業(yè)將倉庫劃歸到采購部管轄，或者在倉庫下設(shè)采購組，這就使得采購部集物料采購的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，很容易導(dǎo)致腐敗。

　　再如，很多企業(yè)將品管組織歸屬到生產(chǎn)部門，在生產(chǎn)部下設(shè)品管組或者品管課，但無論是品管組還是品管課，都是生產(chǎn)部的下級機構(gòu)，而中國的傳統(tǒng)管理是上級管下級，不是下級管上級，顯然，作為下級的品管組或品管課是無法制約上級的生產(chǎn)部的，生產(chǎn)部實際上還是完整地?fù)碛辛似焚|(zhì)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，從而導(dǎo)致品質(zhì)管理失控。

　　2、管理部門職能缺失

　　很多企業(yè)雖然設(shè)立了計劃物控部、倉庫、品管部、人事行政部、財務(wù)部，但由于企業(yè)老板不重視這些管理部門的建設(shè)，企業(yè)沒有賦予它們應(yīng)有的權(quán)力，或者沒有明文規(guī)定它們的職能、職責(zé)，它們對作業(yè)部門的控制力很弱。

　　如有的企業(yè)有計劃物控部，但其計劃控制職能往往被業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部肢解，其物料控制職能往往被倉庫、采購部、生產(chǎn)部肢解。

　　再如，有的企業(yè)有人事行政部，但無法控制生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門擁有員工招聘權(quán)，有些企業(yè)的人事行政部甚至不知道生產(chǎn)部有多少人。

　　還有些企業(yè)的老板肆意破壞組織原則，越俎代庖，一竿子插到底，壓制了管理人員的積極性嗎，自然導(dǎo)致管理部門的職能缺失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企業(yè)在進行組織設(shè)計時，更多的是考慮行政隸屬關(guān)系，通過企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置、崗位設(shè)置以及它們的歸屬關(guān)系，讓我們明白我們的上級是誰，下級又是誰，誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰是被領(lǐng)導(dǎo)者。它體現(xiàn)的是一種傳統(tǒng)的管理思想，那就是領(lǐng)導(dǎo)在控制一切，領(lǐng)導(dǎo)在推動一切，領(lǐng)導(dǎo)在承擔(dān)一切。而實際上，企業(yè)管理是一個整體，接受訂單→下達生產(chǎn)計劃→采購物料→物料入倉→車間領(lǐng)料→車間加工→成品出貨，這是一個完整的鏈條，不可割裂，不可獨立，前后左右影響至深，牽制之大，遠勝過上下之間。

　　很多中小企業(yè)在這個地方犯了錯，組織沒有在部門間、崗位間形成相互制約、相互管理的流程關(guān)系，導(dǎo)致很多的問題不能在平行部門間、崗位間得到溝通、協(xié)調(diào)與處理，而要借助于上一級領(lǐng)導(dǎo)的力量來解決，但領(lǐng)導(dǎo)管事的結(jié)果往往粗放，強勢不強效，使很多的規(guī)定不能有效落實。如有些企業(yè)的計劃物控部，但并沒有發(fā)揮生產(chǎn)管理統(tǒng)籌的作用，雖然制訂了計劃，但生產(chǎn)部卻根本不按計劃走，自己想怎么做就怎么做，雖然由物控員來制定物料需求計劃，但采購員也可以不按進度來執(zhí)行。

　　為什么會這樣呢？因為計劃員、物控員或者計劃物控部經(jīng)理不是生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理的上級，生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理只認(rèn)人，不認(rèn)制度。這就是企業(yè)制訂了完善的流程制度，但難以有效執(zhí)行的重要原因。

　　只有上下管理，沒有平行管理，導(dǎo)致管理粗放，企業(yè)資源得不到有效的整合與利用。事實上，工廠運作環(huán)環(huán)相扣，部門間互相影響，如果缺乏互相管理、溝通協(xié)調(diào)，必然造成各自為政，互不配合的現(xiàn)象發(fā)生，這不僅會造成很多問題得不到及時有效的解決，影響各自部門的工作成效，更會使一些關(guān)鍵工作成為無人管理的“三角地”。

　　4、組織信息不暢通

　　中小企業(yè)的溝通機制很不健全，上下級間、平行部門間都存在嚴(yán)重的溝通障礙，導(dǎo)致工作信息流傳不暢，很多問題得不到及時、快速處理，從而影響工作效率。

　　首先，老板與下屬缺乏有效的溝通。很多老板不愿意與下屬詳細(xì)討論具體的工作事務(wù)，溝通很少。對下屬工作提出要求時，喜歡扔下一句“你搞掂”，而不與下屬進行細(xì)致的討論和分析，下屬往往不能準(zhǔn)確地理解老板的真實意圖，導(dǎo)致工作結(jié)果沒有達到老板的要求，老板就責(zé)怪下屬：你是怎么搞的，連這點事都做不好？老板們總喜歡自以為是，簡單、粗暴地對待下屬，導(dǎo)致下屬不喜歡與老板溝通。

　　其次，部門內(nèi)部缺乏有效溝通。很多部門一周甚至一月都難得召開一次例會，部門負(fù)責(zé)人也很少與下屬進行工作溝通，只是出了問題時，才把下屬叫到辦公室訓(xùn)斥一通，而不是與下屬共同分析問題，指導(dǎo)下屬找出有效的處理方法。

　　再次，平行部門之間的溝通差。這是很多中小企業(yè)的典型特征。由于“領(lǐng)導(dǎo)式管理”的盛行，一方面，導(dǎo)致企業(yè)部門權(quán)威弱化，領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)威取代了組織權(quán)威；另一方面，使得部門間的工作難以協(xié)調(diào)，各自為政，誰也不向誰低頭，跨部門的溝通協(xié)調(diào)異常困難。

　　各部門各自為政、固步自封，不注重工作中的及時溝通與協(xié)調(diào)，相互缺乏信任，信息不充分，不僅不便于部門間的工作支持與配合，更會增大工作過程與結(jié)果的不確定性，由于沒有事先達成共識，在不了解相關(guān)部門意見基礎(chǔ)上做出的處理決策的錯誤機率也會增大，從而增加了成本，降低了效率。

　　以上就是正睿咨詢整理的關(guān)于中小企業(yè)的組織化程度的現(xiàn)狀的相關(guān)內(nèi)容，如有更多企業(yè)管理升級的問題需要咨詢，正睿企業(yè)管理咨詢把您解決更多企業(yè)管理難題。

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