企業(yè)運(yùn)作最核心的就是組織架構(gòu)，組織架構(gòu)沒設(shè)計(jì)好，會(huì)帶來非常多的管理問題。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)好了，很多管理問題迎刃而解。正睿咨詢認(rèn)為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則包括以下6個(gè)方面。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---專業(yè)分工

　　利于專業(yè)人才的復(fù)制與培養(yǎng)，因?yàn)閷I(yè)出效益。例如一個(gè)合格的營銷領(lǐng)導(dǎo)人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說企業(yè)內(nèi)組織因崗設(shè)人，其實(shí)現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代還有一個(gè)觀念叫因人設(shè)崗，有的時(shí)候真是這樣，在進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的時(shí)如果沒有考慮到招聘的前提，崗位設(shè)計(jì)有時(shí)就是是錯(cuò)誤的。你招不到這個(gè)人，因?yàn)槟阍O(shè)計(jì)了一個(gè)天才，根本就不好招。所以只能把復(fù)雜的事情變簡單切分開，招人就好招，不然招不到人。

　　通常培養(yǎng)一個(gè)營銷總監(jiān)一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒事做。所以說張瑞敏講過一句話，要培養(yǎng)一個(gè)人，三年才剛開始干點(diǎn)事，五年更好用，八年之后就不好用。所以說企業(yè)要考慮人才的復(fù)制和培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)里面人、機(jī)、料、法、環(huán)，人是第一要素。崗位設(shè)計(jì)要考慮團(tuán)隊(duì)人才的結(jié)構(gòu)。

　　專業(yè)出效率，只有專業(yè)的人才，才能有真正的發(fā)言權(quán)把事情做對。我們很多企業(yè)經(jīng)常選擇非專業(yè)人才去做專業(yè)的事情，這是最大的錯(cuò)誤。

　　舉個(gè)一個(gè)生產(chǎn)的例子，我們生產(chǎn)過程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生產(chǎn)工程，IE是工業(yè)工程，ME是設(shè)備工程。在生產(chǎn)的整個(gè)運(yùn)作當(dāng)中，有這樣的工程師做技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備的保護(hù)、生產(chǎn)工藝路線的設(shè)計(jì)等等，這些事情都是很專業(yè)的，PIME這樣的崗位專業(yè)要求是非常高的，既要懂工業(yè)工程又要懂設(shè)備工程。那在企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的時(shí)候要把它拆分一下，把他拆開三個(gè)的時(shí)候招人就相對好招很多。

　　這么做道理是一樣的。有的企業(yè)他是這樣做的，招的是PE，讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點(diǎn)，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的人，他也能做，但是他不一定有工業(yè)工程那么專業(yè)。很多企業(yè)都面臨這樣的問題，所以在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要涉及到專業(yè)分工，因?yàn)橹挥袑I(yè)才能出效果。就要考慮到專業(yè)人才的復(fù)制和培養(yǎng)，就要考慮到我能不能招到這種人。所以說有很多企業(yè)的問題，組織架構(gòu)就決定了。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---責(zé)任唯一

　　利于責(zé)任量化，避免推諉扯皮，培養(yǎng)責(zé)任文化。我們之前舉個(gè)一個(gè)例子，凡是同一件事情交給兩個(gè)以上的人做，往往是沒有結(jié)果的，這就是人性。干好了不知道誰的功勞，反正干的不好，叫法不責(zé)眾反正大家都錯(cuò)了，大不了老板罵一頓算了。所以說你要想讓一件事情給他一個(gè)人做的話，一定要一個(gè)真相，這管理當(dāng)中一定要找到真相，這個(gè)人有能力心態(tài)好，可以把這件事情干好，這個(gè)人沒有能力，心態(tài)不好，也知道他干不好，這是一個(gè)方面。

　　第二個(gè)方面，整整個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候要避免推諉扯皮。比如我們經(jīng)常在談到成品庫存周轉(zhuǎn)率這個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)呢，正確的答案是銷售而不是生產(chǎn)系統(tǒng)。成品庫存周轉(zhuǎn)率，他的銷售預(yù)測都源于市場的動(dòng)態(tài)和變化，而不是生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)是不了解市場的。做銷售的要有產(chǎn)品賣，又要能賣出去。我們常規(guī)做法，成品庫周轉(zhuǎn)率PMC把我的出貨記錄進(jìn)行分析，哪些是常規(guī)要賣的，哪些是非常規(guī)要賣的，這只是把握了一部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的，市場的動(dòng)態(tài)是我的客戶是不是朝上走，我的產(chǎn)品的生命周期是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。

　　假設(shè)上述信息倉庫和生產(chǎn)都可能知道，但還有一個(gè)不一定知道。就是銷售政策的臨時(shí)制定，例如節(jié)假日促銷、我們的客戶的培養(yǎng)在什么位置、我們銷售的整個(gè)預(yù)測在什么位置等，再例如這一個(gè)月我要開發(fā)十家加盟商那又不一樣，做生產(chǎn)的對這些信息都是不清楚的。而且整個(gè)的銷售的產(chǎn)品策略是營銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)而不是制造設(shè)計(jì)。把這個(gè)原理理解透了，就一個(gè)結(jié)論，我們企業(yè)里面經(jīng)常成品庫存周轉(zhuǎn)率去考核生產(chǎn)系統(tǒng)，這個(gè)就是有問題的。所以銷售這邊的天天在抱怨，要賣的貨沒有，老板也在說為什么那么多貨賣不出去，生產(chǎn)那邊也在抱怨，不做沒辦法，生產(chǎn)要停線。問題就在這里，這才是核心。

　　從這這個(gè)例子就可以看得到，責(zé)任沒有分清楚就容易扯皮。企業(yè)在做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就需要把這一部分內(nèi)容放進(jìn)來。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，銷售有三個(gè)部分，一個(gè)叫營銷策劃，一個(gè)叫銷售管理，一個(gè)叫客戶管理，客戶管理里專門有這一個(gè)功能，就是把成品庫存的銷售預(yù)測來進(jìn)行分析，如果把這個(gè)責(zé)任分到PMC、分到倉庫去就有問題。像倉庫通常是按單作業(yè)就能干好，不按單作業(yè)就干不好。

　　制造型企業(yè)的倉庫，他不是大物流是一個(gè)小物流。如果是大物流大供應(yīng)鏈的關(guān)系，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但制造型企業(yè)的倉庫它只是個(gè)小物流，就是逐層發(fā)放。所以制造型企業(yè)倉庫的人就是要做執(zhí)行，不能做太多的決策。

　　第二個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率倉庫僅僅能做的事情是情報(bào)，他處理不了，他只是把庫存周轉(zhuǎn)的異常情況反映出來，因?yàn)樯a(chǎn)什么、買什么它都不能決定。有很多企業(yè)把買東西也放在倉庫，這是最大的錯(cuò)誤。倉庫就是個(gè)執(zhí)行單位，而且執(zhí)行就要原則性非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，這才是好的團(tuán)隊(duì)。所以說倉庫就是按單作業(yè)。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，責(zé)任唯一的原則就是為了避免扯皮。

　　企業(yè)整個(gè)組織生態(tài)、系統(tǒng)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮這個(gè)因素，沒有考慮就變得責(zé)任分不清，分清楚也有利于責(zé)任量化。有的人對于責(zé)任唯一很容易產(chǎn)生一種誤區(qū)，認(rèn)為越是責(zé)任唯一，一旦發(fā)生是什么事情，比如那個(gè)地方起火了，他說不是他的責(zé)任。責(zé)任唯一實(shí)際上可以分到團(tuán)隊(duì)，也可以分到個(gè)人、分到崗位、分到全員，有各種不同的呈現(xiàn)方式。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---相互監(jiān)督

　　利于相互糾錯(cuò)，檢查，監(jiān)督，不受監(jiān)督的權(quán)力一定導(dǎo)致（腐敗），還是以上述倉庫的例子，我們有很多企業(yè)把采購的權(quán)力也放到倉庫，這是最大的錯(cuò)誤。決定買什么是物控說了算，決定買誰的是采購說了算，收貨是倉庫說了算，發(fā)貨要用多少是PC說了算，MC買什么是來源于訂單。所以在整個(gè)模式設(shè)計(jì)的時(shí)候，把采購放到倉庫就很糟糕，假設(shè)付款光放到財(cái)務(wù)也很糟糕，這組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)非常講究，這里面環(huán)環(huán)相扣。

　　企業(yè)里面人、財(cái)、物的管理，往往有很多企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候很容易出問題。他不是三三權(quán)分立，不是相互監(jiān)督，他沒有制約關(guān)系，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的腐敗。不是人不好，是你的體質(zhì)模式有問題，是你的組織分工有問題。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---工作飽和

　　利于工作量的合理分配，避免士氣低落和工作品質(zhì)低下。一個(gè)崗位工作不飽和這不是好事情，一個(gè)人干兩個(gè)人的事也不是好事情，一個(gè)人只干半個(gè)人的事更不是好事情，馬克思講過人是社會(huì)關(guān)系的總和，只要是不飽和麻煩事就來了，所以我們在崗位設(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮這個(gè)問題。

　　往往沒有什么事情干的人越閑越有問題，越忙反過來事情矛盾還少一些，因?yàn)樗袝r(shí)間想這樣那樣的事情，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候要考慮到。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---運(yùn)作效率

　　另外為了有利于提高企業(yè)組織運(yùn)作效率，千萬避免環(huán)節(jié)繁多，避免多維角度的關(guān)系，盡量采取扁平化運(yùn)，一對一的關(guān)系，降低企業(yè)運(yùn)作成本。

　　例如我們的財(cái)務(wù)審批、表單審批條件，盡量把十個(gè)變成五個(gè)或者三個(gè)。讓組織簡潔、響應(yīng)快速。只要這個(gè)事情是你負(fù)責(zé)的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承擔(dān)的責(zé)任，他就輕松了。你不簽字他就要注意了，你一簽字他就不注意了。他覺得都是你承擔(dān)責(zé)任，很多事情都是這樣，當(dāng)然最后還是要做業(yè)績評價(jià)。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---企業(yè)發(fā)展

　　有的企業(yè)一年一大調(diào)整，就像每年把房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對于企業(yè)是一種傷害。因?yàn)槟闫髽I(yè)的組織運(yùn)作關(guān)系定下來之后，大家變成一種習(xí)慣，每年拆掉重建對企業(yè)傷害非常大，這樣承擔(dān)的錯(cuò)誤成本非常大。為了避免這個(gè)問題，企業(yè)做組織架構(gòu)一定要考慮到五年的戰(zhàn)略，我們只做細(xì)分，不做顛倒重來的事，在整體的布局當(dāng)中就要設(shè)計(jì)好。

　　企業(yè)的組織架構(gòu)說白了就是一個(gè)組織的功能，結(jié)構(gòu)決定功能，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不一樣，企業(yè)組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標(biāo)，有非常多的問題是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就出問題了，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作問題一大堆。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則涉及目標(biāo)、效率，品質(zhì)，成本，責(zé)任和制約六個(gè)方面。組織架構(gòu)等于組織功能，組織功能就是一種管理模式的設(shè)計(jì)，也等于管理的責(zé)任和權(quán)力。這是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心，所以我們組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不能輕易的去設(shè)計(jì)。正睿咨詢給企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的時(shí)候，都是要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的研究，反反復(fù)復(fù)模擬，這樣設(shè)計(jì)會(huì)出什么問題，這樣設(shè)計(jì)會(huì)出什么問題，這樣設(shè)計(jì)又會(huì)出什么問題。我們企業(yè)組織機(jī)構(gòu)千萬不要每年換一個(gè)每年換一個(gè)，老是做些重復(fù)無效的事情。