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管理模式一定是企業(yè)經(jīng)營模式的保障,企業(yè)經(jīng)營模式一定是資本運作的支持。由此可見,一個企業(yè)流程的制定直接關(guān)系到企業(yè)管理、經(jīng)營、資本運作的結(jié)果。我們不能簡單地來看待一個企業(yè)管理流程,企業(yè)的所有流程在制定時,一定要系統(tǒng)、簡單、可操作,才能對我們企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生高效率的支持。
依據(jù)一套好的管理模式所制定的流程不僅僅是解決問題,更重要的是預(yù)防問題的發(fā)生。寫一個流程很容易,而制定一套系統(tǒng)性的高效運作的管理模式的流程,則需要全盤考慮、反復(fù)驗證,充分發(fā)揮企業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢,合理分工,嚴格控制。
按照組織層級來區(qū)分的話,我們將管理模式分為領(lǐng)導(dǎo)式管理、流程式管理和業(yè)績型管理。領(lǐng)導(dǎo)式管理也叫行政管理、垂直管理,其特點是上級管下級,其本質(zhì)是人情化管理,流程式管理也叫橫向管理、平級管理,其特點是平級管平級,其本質(zhì)是制度化管理。業(yè)績型管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,業(yè)績?yōu)橥酰巳丝礃I(yè)績的和自我主動型管理模式。前兩種管理模式在大多數(shù)企業(yè)并存著,只不過主次不同罷了,管理水平低的企業(yè),以領(lǐng)導(dǎo)式管理為主,管理正規(guī)的企業(yè),以流程式管理為主,而正睿在此基礎(chǔ)上所研發(fā)的業(yè)績型管理模式將是未來發(fā)展的大趨勢,專門為優(yōu)異的企業(yè)量身訂做的。
以領(lǐng)導(dǎo)式管理模式為主的企業(yè),會出現(xiàn)走一個領(lǐng)導(dǎo)垮一片的局面或換一個領(lǐng)導(dǎo)又另搞一套的局面,而以流程式管理為主的企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)走了管理活動也能正常開展,即使換了領(lǐng)導(dǎo),管理活動也不會另起爐灶,企業(yè)的基本流程、制度不會改變。而業(yè)績型管理為主的企業(yè),強化了團隊協(xié)作,淡化了管理與被管理的關(guān)系,人人都是領(lǐng)導(dǎo),最大化激發(fā)了人的潛能。
領(lǐng)導(dǎo)式管理模式當(dāng)然有其合理的一面,企業(yè)小的時候,因為人員少,老板(最大的領(lǐng)導(dǎo))管得過來,不需要制度,老板的話就是天條,員工按照老板的話去做就行了。因為此時企業(yè)的生存是第一重要的,為了生存,就需要靈活多變,而制度會抑制靈活多變。
但是,當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段以后,規(guī)模擴大了,再采用這種管理模式的話,就會顯露其弊端:
1、為了盯住員工,直要配備大量的領(lǐng)導(dǎo),一則會增加成本,二則領(lǐng)導(dǎo)不夠。
2、領(lǐng)導(dǎo)容易官僚。凡是領(lǐng)導(dǎo),沒有不官僚的,只是程度不同罷了,越是職位高的領(lǐng)導(dǎo),官僚氣息越重,即使是一個從基層員工做到老總的人,時間一久,也不愿意下現(xiàn)場了。
3、領(lǐng)導(dǎo)往往管不好事情,因為要管好事情必須關(guān)注細節(jié)、掌控細節(jié),而領(lǐng)導(dǎo)是不愿意關(guān)注細節(jié)的,因為要是關(guān)注細節(jié),就找不到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺了,要結(jié)果不管過程是所有領(lǐng)導(dǎo)的通病,再加之有些領(lǐng)導(dǎo)成天面臨一大堆的異常,也沒有精力關(guān)注細節(jié),往往顧此失彼。
4、領(lǐng)導(dǎo)即使是管人,如果方法不當(dāng),例如只會要威風(fēng)的話,只會把下屬管得表面上老老實實,但下屬陽奉陰違,順而不從,最終還是沒能夠把事情做好。
工廠的事情說到底就是物料的流動,即買來原材料加工成產(chǎn)品賣出去,而物料不是從上級流到下級的,即不是總經(jīng)理買來物料給副總經(jīng)理,副總經(jīng)理又給經(jīng)理,經(jīng)理又給主管,主管又給領(lǐng)班,領(lǐng)班再給一線員工,而是從銷售部門流到倉庫,倉庫再流到車間,而銷售部門、倉庫、車間誰也不是誰的領(lǐng)導(dǎo),都是平級的。
也就是說,工廠的事情是橫向發(fā)生的,那么就要建立橫向管理模式,讓不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者充分發(fā)揮作用(如計劃員、班組長、倉管員、統(tǒng)計員等,盡管這些人不是領(lǐng)導(dǎo),但他們是管理者) 。
管理是需要權(quán)力的,領(lǐng)導(dǎo)做管理的權(quán)力就來自領(lǐng)導(dǎo)的身份,總經(jīng)理就可以管副總經(jīng)理,副總經(jīng)理就可以管經(jīng)理,上級管下級是組織原則。
但是,平級管平級的權(quán)力來自哪里呢? 來自規(guī)定。規(guī)定就是流程制度。也就是說,流程制度要賦予“員”字號的管理者以應(yīng)有的權(quán)力,因為事情本來就是他們在做,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的只是監(jiān)督檢查、審核簽字。
其實,也只有“員”字號的管理者才知道事情的細節(jié),例如,倉管員最清楚物料是什么時候回來的,數(shù)量是多少,品種是否正確,而他們的上司不一定清楚。再如,只有檢驗員才最清楚操作工生產(chǎn)的品質(zhì)如何,而操作工的上司和檢驗員的上司不一定清楚。
那么,還不如把權(quán)力和責(zé)任都交給這些“員”字號的管理者,讓他們做一名真正的管理者。如果不是這樣,一旦發(fā)生異常,他們因為無權(quán)處理,就得交給上司處理,例如,檢驗員發(fā)現(xiàn)操作員工做出的東西不合格,就得向品管經(jīng)理報告,假如生產(chǎn)經(jīng)理對品管經(jīng)理的決定不服,那就得把官司打到共同的上級那里去。也就是說,事情本來在基層可以解決的,結(jié)果要放到中高層來解決,也難怪領(lǐng)導(dǎo)成了“救火隊員”,管理的成本就是這樣增加的。
流程式管理是解決問題,而業(yè)績型管理是預(yù)防問題,使企業(yè)形成較強的凝聚力和活力,具有較好的團隊協(xié)作意識和創(chuàng)新意識,具有較強的抗風(fēng)險能力和競爭能力,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉和動力,是建設(shè)“百年企業(yè)”的基石。
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