經濟低迷，對采購來說禍從天降：采購量下滑，調價力度卻要求更大。原材料、石油價格下跌是要求調價的正當理由，但采購量依然是無法避免的話題，因為供應商的第一反應是采購量變小，規(guī)模效益沒了，這就會抵消原材料的價格下跌。有些情況下，原材料、石油價格瘋漲時，供應商就根本沒有提過價，現(xiàn)在讓它調價，難度顯而易見。

　　采購量變小，只能減少供應商總數(shù)來提升相對采購量。供應商整合是關鍵。經濟低迷，公司眼睛盯著采購部門的時候，恰好是建立供應商分類體系，完善供應商準入機制，確定戰(zhàn)略，優(yōu)選、出局供應商的好機會：采購可以借助成本壓力、生存壓力來獲得設計、質量等部門的資源，重新資格化供應商，把該出局的出局掉，把能挪走的生意移到戰(zhàn)略供應商、優(yōu)選供應商那里，提升他們的采購量，取得規(guī)模優(yōu)勢和價格的優(yōu)勢。

　　此外，在經濟低迷時，生意好時被遮蓋的難題就會露出水面，例如銷售預測不科學、產品過度多樣化、設計變更管理不當、供應商準入機制不嚴等，主要表現(xiàn)為庫存量過高、資金積壓比較嚴重、過期庫存量太多等。當然，采購工作流程不完善，例如為了價格優(yōu)惠而大量采購，從而造成庫存積壓的難題，也會顯示出來。經濟低迷，這些難題就會被推到風口浪尖，而此時正是整改、優(yōu)化公司相關工作流程的好機會。死而后生的公司，都是在這樣的情況下重整工作流程而活。要是你不清楚從哪里入手，就從剩余庫存量最大的那一塊開始。

　　再就是價值工程、設計變更，這對戰(zhàn)略供應商尤為重要。無論何時你跟這類供應商談價錢，都不是件容易的事，經濟不景氣時，跟他們的談判只能更難。但是，他們往往會提出改善意見，例如對設計、規(guī)范如此這般修改，他們可以調價多少。在生意好的時候，采購方接受改善意見的可能性不大，因為設計部門在忙著出新產品，沒多少精力修改已有產品的設計。但是，經濟低迷、成本壓力更大、新產品研發(fā)相對較緩時，正是督促設計部門重新審視設計的最佳時機。要是他們不愿意變更設計，那他們至少也參與了決策，采購成本下不來，采購也多了一個原因。這樣，設計、工程部門也分擔了管理戰(zhàn)略供應商的壓力。

　　得到的時候一定要考慮付出，美國有本熱銷的談判書GiveandTake，其中就講了這個道理。所以，談判前先多想想，我們可以拿出什么?！翱帐痔装桌恰迸紶柨赡?，但不是系統(tǒng)、持久處理問題 的方法。談判技巧不可少，但要是硬憑著采購方的權勢壓供應商，談判本身也就成了“空手套白狼”。這時候要考慮處理問題 ，要么提升采購量，要么在價值工程、設計標準上做文章。

　　再就是攘外與安內的難題。攘外容易，安內難。驅動公司內部部門一起解決采購、供應鏈難題，遠比強迫供應商妥協(xié)難。優(yōu)秀的采購、供應鏈管理人士之所以優(yōu)秀，就在于他們可以擺平內部，而不只是供應商。當然，這里的擺平不是推諉搪塞，而是說服內部客戶一起處理問題 。這種工作能力在經濟低迷、內外交困、公司重組等情況下尤為重要。

　　總之，不要寄希望于談判技巧就能系統(tǒng)化解決價格難題。