阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于，從交付到交易完成了跨越式的質(zhì)變，國內(nèi)有些企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后遭遇了失敗，原因有很多種，常見的一種是忽略了從交付到交易這個(gè)轉(zhuǎn)變過程，也就是說在引入阿米巴經(jīng)營模式的前后企業(yè)內(nèi)部都沒有發(fā)生這個(gè)變化，脫離了阿米巴經(jīng)營的核心。

　　企業(yè)運(yùn)營的主線是通過價(jià)值鏈來完成的，在實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式之前，制造業(yè)對(duì)市場不夠敏感，無論從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上還是客戶預(yù)估上都有一定的落后性和時(shí)差性，這就需要改變原有的價(jià)值鏈條。

　　只有用阿米巴的價(jià)值鏈取代傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，才能徹底完成從交付到交易這個(gè)過程，因?yàn)橹圃鞓I(yè)不能脫離市場環(huán)境和商業(yè)因素，要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，更要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。交付原本就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的部分，也是職責(zé)所在，將交付轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰撞⒎穷嵏玻桥c產(chǎn)業(yè)鏈條更密切地配合，幫助企業(yè)從經(jīng)營本質(zhì)上完成質(zhì)的飛躍。企業(yè)的管理者要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，就要從思維轉(zhuǎn)變開始，這恰恰是很多國內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)阿米巴的時(shí)候忽略的問題。企業(yè)需要在七個(gè)方面加強(qiáng)重視。

　　第一，樹立“利潤中心制”的思想

　　很多企業(yè)在核算經(jīng)營成本時(shí)，都以原材料成本、人力成本等指標(biāo)去衡量生產(chǎn)投入，這個(gè)思維放在過去來看沒有錯(cuò)，但是在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，這種思維的落后性在于，讓企業(yè)將注意力集中在如何節(jié)約成本上，而沒有去思考提升產(chǎn)品的附加值以及如何用創(chuàng)意去抓取客戶。更重要的是，成本的標(biāo)準(zhǔn)化本身就是一個(gè)變量，會(huì)隨著市場環(huán)境和人力資源結(jié)構(gòu)的變化而波動(dòng)，與其將寶貴的精力放在核算成本上，不如將注意力放在整個(gè)價(jià)值鏈條上，用主動(dòng)性和創(chuàng)造性的思維去分析日常經(jīng)營中遇到的問題。確立以利潤為核心的價(jià)值體系，而不是守在機(jī)器旁邊估算浪費(fèi)了多少邊角余料，企業(yè)才能更好地與外部市場相對(duì)接。當(dāng)以利潤為衡量基準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)也就更容易構(gòu)建新盈利模式，從框架上實(shí)現(xiàn)突圍。

　　第二，奉行“客戶至上”的原則

　　傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)無法直接面對(duì)客戶，企業(yè)往往將自身的利益作為出發(fā)點(diǎn)，因此很容易脫離客戶和市場。只有改變陳舊的價(jià)值觀念，讓客戶思維納入新的價(jià)值鏈條中，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新完成市場開拓，這也是阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢所在。

　　第三，重視“原因勝過結(jié)果”的法則

　　以結(jié)果來解釋過程，是一部分企業(yè)家慣用的思維。阿米巴經(jīng)營不是為了一個(gè)最終數(shù)字而運(yùn)轉(zhuǎn)，而是對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，這樣才能方便查找問題的原因，也能夠從多個(gè)角度重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀。只有準(zhǔn)確地分析了原因，才能對(duì)價(jià)值鏈條進(jìn)行合理的導(dǎo)向，從起始點(diǎn)入手確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成。

　　第四，確定“經(jīng)營比管理更重要”的思維

　　企業(yè)的經(jīng)營和管理相比，前者明顯更靈活，更需要彈性空間而管理相對(duì)要呆板一些，有很多不能突破的底線。所以如果以管理思維作為指導(dǎo)阿米巴的思維，很容易讓價(jià)值鏈條僵化，使企業(yè)無法適應(yīng)市場的變化，不如用經(jīng)營思維，狠抓幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在其他方面可以適當(dāng)放寬，把每個(gè)阿米巴的機(jī)動(dòng)性和主動(dòng)性都充分調(diào)動(dòng)起來實(shí)踐企業(yè)的市場規(guī)劃。

　　第五，堅(jiān)持“人永遠(yuǎn)是第一位”的價(jià)值觀

　　很多人喜歡把“對(duì)事不對(duì)人”掛在嘴邊，其實(shí)任何事都是人做的，對(duì)事本身就是對(duì)人，因此企業(yè)的思維最終要回歸到人身上，為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀共享，就要將人當(dāng)成生產(chǎn)力的第一要素，這決定著阿米巴經(jīng)營模式的成敗。只要人被調(diào)動(dòng)起來，經(jīng)營任務(wù)也就有了實(shí)現(xiàn)的載體。當(dāng)然，人心終究是難以捉摸透的，這需要管理者認(rèn)真觀察和仔細(xì)分析，找出并克服人性中的弱點(diǎn)以驅(qū)動(dòng)他們?yōu)閮r(jià)值鏈條服務(wù)。

　　第六，擁有大局觀念

　　雖然阿米巴代表著被拆分開的戰(zhàn)略單元，但這并非意味著企業(yè)變得更加松散了。阿米巴只是強(qiáng)化了個(gè)體的重要性，確保個(gè)人利益的最大化，但歸根結(jié)底，個(gè)人利益要服從企業(yè)的最高利益，只有企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，個(gè)人的福利待遇才能得到保證。因此，阿米巴經(jīng)營模式不能走極端，不能為了突出個(gè)體而忽略整體。提倡晢學(xué)分享這一理念，就是為了讓每個(gè)組織成員保持著相同或相近的思維，不易變成對(duì)立的存在。

　　第七，實(shí)踐勝于一切

　　無論理論多么精彩，目的都是為了在實(shí)踐中占據(jù)優(yōu)勢。為了強(qiáng)化這個(gè)優(yōu)勢，就要讓每個(gè)參與者被充分激活，讓他們自覺地投入場關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營的重大變革中，確保每個(gè)先進(jìn)的理論假設(shè)都能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，不能讓組織成員存在抵抗心理，這樣就阻礙了阿米巴的落地。特別是在進(jìn)行利益分配時(shí)，要照顧每個(gè)人的基本利益，不能只顧企業(yè)的利益，因?yàn)榘⒚装偷乃枷胫鲗?dǎo)是大家處于同一條價(jià)值鏈上，利益分配不公就等于否認(rèn)了這個(gè)宗旨。

　　雖然阿米巴經(jīng)營在中國復(fù)制得并不是很成功，不過在眾多失敗的案例中，有越來越多的企業(yè)家深入阿米巴的內(nèi)核之中，也認(rèn)識(shí)到了哲學(xué)思想是促進(jìn)阿米巴生根發(fā)芽的生命基因?？傊?，不能形成價(jià)值鏈條的良性循環(huán)，就無法阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)傳導(dǎo)到每一個(gè)組織和個(gè)體中，就無法建立價(jià)值共同體。