早在2009年，阿里第一次做人才盤(pán)點(diǎn)，一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，年年都做，并持續(xù)迭代人才盤(pán)點(diǎn)方法論。反觀很多企業(yè)，它們?cè)谕苿?dòng)人才盤(pán)點(diǎn)體系建設(shè)時(shí)，往往陷入項(xiàng)目化、形式化、權(quán)游化、孤島化這四大誤區(qū)中。

　　1. 項(xiàng)目化誤區(qū)

　　很多企業(yè)他們轟轟烈烈地上馬了一個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目，做完一次項(xiàng)目之后，就放棄了，沒(méi)有讓人才盤(pán)點(diǎn)流程扎根到企業(yè)，也沒(méi)有讓人才盤(pán)點(diǎn)方法論成為每一個(gè)高管必須熟練掌握的方法。在這方面，大家需要向阿里學(xué)習(xí)，年年盤(pán)，同時(shí)年年復(fù)盤(pán)，讓高管不斷練習(xí)，越做越好。如此，才能真正建立起公司人才供應(yīng)的長(zhǎng)效機(jī)制，如阿里一樣良將如潮。

　　2. 形式化誤區(qū)

　　形式化誤區(qū)主要體現(xiàn)在開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)時(shí)，很多業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人走形式，對(duì)下屬的觀察和剖析蜻蜓點(diǎn)水、浮于表面，缺乏對(duì)公司人才標(biāo)準(zhǔn)的深刻理解，簡(jiǎn)單粗暴地對(duì)人下結(jié)論。另外，體現(xiàn)在把人才盤(pán)點(diǎn)變成單一的人才測(cè)評(píng)，對(duì)人才的諸多理解又過(guò)于心理學(xué)化，導(dǎo)致人才盤(pán)點(diǎn)玄之又玄、脫離一線(xiàn)。

　　3. 權(quán)游化誤區(qū)

　　一些企業(yè)誤認(rèn)為人才盤(pán)點(diǎn)是一場(chǎng)“權(quán)力的游戲”，不過(guò)是在打著人才盤(pán)點(diǎn)的旗號(hào)進(jìn)行政治斗爭(zhēng)、地盤(pán)劃分。一些企業(yè)也把人才盤(pán)點(diǎn)變成為“夜壺”，用得著的時(shí)候拿出來(lái)，不用了就放回去，還有點(diǎn)見(jiàn)不得人，部分企業(yè)是關(guān)起門(mén)來(lái)悄悄搞人才盤(pán)點(diǎn)。同時(shí)，員工在公司內(nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系，人與人之間會(huì)產(chǎn)生更多的情感因素。人才盤(pán)點(diǎn)要改變這種“人才私有化”（我的人不能動(dòng)）和“熟人溢價(jià)”（我的人要高評(píng)）的局面。

　　4. 孤島化誤區(qū)

　　一方面，人才盤(pán)點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)部門(mén)互為孤島，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人參與少，不理解、不投入、不配合，導(dǎo)致人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果被束之高閣。另一方面，很多企業(yè)的人才管理體系缺胳膊少腿，諸如沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力模型、績(jī)效數(shù)據(jù)不完善、薪酬體系不科學(xué)、培訓(xùn)發(fā)展模塊不完備等，導(dǎo)致人才盤(pán)點(diǎn)體系成為孤島，人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果既不科學(xué)也不公平，被束之高閣。