集團(tuán)管控在世界范圍內(nèi)一直被理論界和企業(yè)實(shí)務(wù)界高度關(guān)注，因?yàn)樗瞧髽I(yè)在規(guī)?；l(fā)展過(guò)程中一個(gè)重要保障，也是集團(tuán)型企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)必要條件。經(jīng)過(guò)30多年的商海沉浮，今天眾多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始駛?cè)肓思瘓F(tuán)化軌道。如何搭建與集團(tuán)大戰(zhàn)略相匹配的管控模式與運(yùn)作體系，是中國(guó)企業(yè)在快速成長(zhǎng)中所面臨的一個(gè)非常重要的管理課題。換而言之，對(duì)集團(tuán)管控進(jìn)行自覺(jué)的思考，是今天中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張中必由的管理之路。

　　回顧中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)型企業(yè)是由單體公司演變而來(lái)的，而原來(lái)在單體公司中積累的管理經(jīng)驗(yàn)與方法并不適應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)。因?yàn)榧瘓F(tuán)管控不僅僅要研究集團(tuán)權(quán)屬的單體公司的內(nèi)部管理，更重要的是它還要研究公司與公司之間的管理與控制。與單體公司相比，集團(tuán)型企業(yè)管控存在以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

　　■規(guī)?；?

　　規(guī)?；羌瘓F(tuán)型企業(yè)在組織發(fā)展上的一個(gè)外化的顯現(xiàn)特征，單體公司規(guī)?；l(fā)展到一定程度后必然會(huì)向企業(yè)集團(tuán)演變。集團(tuán)的規(guī)?；l(fā)展不僅僅是人員規(guī)模的增加。更在于產(chǎn)能的擴(kuò)張、資產(chǎn)的膨脹、產(chǎn)品線的延伸，這些都有可能產(chǎn)生集團(tuán)總部與子集團(tuán)、子公司之間信息傳遞速度慢且失真、官僚化等弊端，從而產(chǎn)生所謂的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，給集團(tuán)管控帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。

　　■層次化

　　集團(tuán)型企業(yè)的組織形態(tài)具有多層次的特點(diǎn)，處于集團(tuán)架構(gòu)中不同層面的子集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、孫公司大量存在。這就要求集團(tuán)公司總部必須有足夠的能力預(yù)防多層次架構(gòu)帶來(lái)的管控?fù)p耗，因?yàn)楫?dāng)管控有效性隨著組織層次的增加而減弱后，處于組織中的各層次單位因失誤等各種原因而毀損戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)的概率就會(huì)大大提高；同時(shí)集團(tuán)公司總部還必須在有效地預(yù)防價(jià)值毀損的前提下，確保集團(tuán)各層面按照集團(tuán)總部預(yù)先設(shè)定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值的創(chuàng)造。

　　■多產(chǎn)業(yè)

　　實(shí)現(xiàn)單體公司向集團(tuán)型企業(yè)的組織形態(tài)過(guò)渡后，很多集團(tuán)往往都會(huì)涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)組合：例如通過(guò)資源整合、反向投資、控股、參股等手法創(chuàng)造業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同、互補(bǔ)效應(yīng)；有的集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式，金融投資手段與強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)后盾形成有效的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。在這種集團(tuán)戰(zhàn)略模式下，集團(tuán)公司總部駕馭產(chǎn)業(yè)的能力比單體公司要求更高，否則就會(huì)很容易出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象，因此如何培育集團(tuán)總部及各層面的戰(zhàn)略能力顯得尤為重要。

　　■跨地域

　　超越地域界限往往是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的另一重要特征?？绲赜蚺c規(guī)?；?、多產(chǎn)業(yè)幾乎是孿生的兄弟，規(guī)?；?、多產(chǎn)業(yè)必然會(huì)帶來(lái)跨地域的經(jīng)營(yíng)，因此如何管控異地分子公司等分支機(jī)構(gòu)是集團(tuán)型企業(yè)在管控實(shí)戰(zhàn)中所必須要認(rèn)真思考的重點(diǎn)管理課題。同時(shí)在集團(tuán)組織架構(gòu)下，當(dāng)異地分支機(jī)構(gòu)是具有獨(dú)立法人資格的子公司時(shí)，總部對(duì)其實(shí)現(xiàn)有效管控的難度還會(huì)加大，因?yàn)槟腹炯纫_保對(duì)子公司有效的遠(yuǎn)程管控，又要尊重子公司是一個(gè)獨(dú)立法人的事實(shí)，這是單體公司跨地域管理從未面臨的跨地域、多法人的難題。

　　■國(guó)際化

　　隨著跨地域的不斷延伸與發(fā)展，隨之而來(lái)考驗(yàn)集團(tuán)型企業(yè)管控能力的就是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。不同的國(guó)家文化與環(huán)境不確定性要求集團(tuán)總部具有國(guó)際化的視野與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，原來(lái)單個(gè)國(guó)家管控模式與文化偏好已經(jīng)不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略發(fā)展需求。在這一點(diǎn)上眾多中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略中有過(guò)足夠的教訓(xùn)。

圖1-1 區(qū)別于單體公司的五大集團(tuán)管控特征