許多企業(yè)采納的關(guān)鍵績效指標事實上是一個無效的工具。通常，這些關(guān)鍵績效指標只是將不同的評價指標隨意組合到一起，沒有什么專業(yè)水準，也無法提供有價值的信息。

　　關(guān)鍵績效指標應(yīng)該是那些將企業(yè)日?；顒优c關(guān)鍵成功因素（CSF）相關(guān)聯(lián)的評價指標，有助于使企業(yè)內(nèi)部員工協(xié)調(diào)一致，按照預(yù)定的方向努力工作。一些評價指標過度強調(diào)管理人員薪酬，導(dǎo)致公司利益受損；一些評價指標鼓勵團隊執(zhí)行一些背離公司戰(zhàn)略方向的工作任務(wù)；一些耗時耗力的“評價與匯報”制度占用了員工和管理層的寶貴時間；月薪6位數(shù)的新任咨詢師制定出的報告或者平衡計分卡無法發(fā)揮作用等等。

　　下面，我們來討論圍繞績效評價指標的一些認識誤區(qū)。

　　誤區(qū)1：大多數(shù)評價指標都會提升工作績效

　　每一項評價指標都會產(chǎn)生負面影響，一些無心的行動往往會導(dǎo)致績效的下降。實際上，在一個企業(yè)中，一半以上的評價指標都會鼓勵一些無心的負面行為。為了保證評價指標能夠切實有效地發(fā)揮作用，我們需要預(yù)測采納該指標后可能產(chǎn)生的員工行為，并盡力使?jié)撛诘呢撁嬗绊懽钚』?

　　關(guān)鍵績效指標像天上的月亮一樣，也有陰暗面。因此，一個評價指標在真正實施之前，必須經(jīng)過以下流程：

　　同相關(guān)員工進行討論：“如果我們將這一項標準確立為評價指標，你會怎么做？”

　　在向公司全面推廣實施該評價指標之前，先在小范圍內(nèi)進行試點。

　　如果該評價指標的陰暗面會對績效造成嚴重的負面影響，則放棄使用該評價指標。

　　誤區(qū)2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效

　　通常人們認為，所有的評價指標在任何公司、任何時間都是有效的。這是一個認識誤區(qū)。實際上，正如斯皮策所言，企業(yè)需要一個積極的“背景環(huán)境”以便評價指標能夠發(fā)揮其潛在作用。為了營造這個背景環(huán)境，以下7個基石，可保證營造一個良好的環(huán)境，從而使關(guān)鍵評價指標可以充分發(fā)揮作用。它們是：

　　1.企業(yè)同員工、工會和第三方建立合作關(guān)系。

　　2.將權(quán)力轉(zhuǎn)移至基層。

　　3.僅評價和匯報關(guān)鍵事務(wù)。

　　4.關(guān)鍵評價指標來源于關(guān)鍵成功因素。

　　5.放棄那些無法交付成果的流程。

　　6.任命一位企業(yè)內(nèi)部的首席評價官。

　　7.讓全體企業(yè)員工理解主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標的定義。

　　誤區(qū)3：所有的績效評價指標都是關(guān)鍵績效指標

　　全世界范圍內(nèi)，從伊朗到美國再到亞洲，各地的企業(yè)都在使用關(guān)鍵績效指標這個術(shù)語來指代所有的績效評價指標。沒有人為關(guān)鍵績效指標下一個正確的定義，而似乎大家也都不擔心這個問題。因此，許多企業(yè)將那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的評價指標和那些有嚴重問題的評價指標混合在一起使用。

　　讓我們把這個詞拆開來看?！瓣P(guān)鍵”意味著該評價指標對企業(yè)來說至關(guān)重要，“績效”意味著這個指標將有助于提高工作績效。

　　績效評價指標一共有4種，這4種評價指標又可以歸為兩大類，如表所示。

　　成果指標和績效指標的不同

　　誤區(qū)4：將關(guān)鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

　　許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅(qū)動力，企業(yè)必須實施一些物質(zhì)刺激措施才能保證員工的優(yōu)良績效。這其實是一個思維誤區(qū)。

　　事實上，公司對員工的認可、尊重和員工的自我價值實現(xiàn)是更重要的驅(qū)動力。各種類型的企業(yè)和機構(gòu)都覺得使關(guān)鍵績效指標發(fā)揮作用的方式就是將關(guān)鍵績效指標與員工個人的薪酬掛鉤?？冃И劷鸱桨赋３a(chǎn)生許多問題。通常情況下，平衡計分卡僅建立在4個愿景的基礎(chǔ)上，卻忽視了環(huán)境、社區(qū)、員工滿意度等重要因素。而且績效獎金方案所選擇的評價標準也有爭議，容易人為操控。這些評價指標幾乎沒有考慮將員工的工作同企業(yè)的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)。將這些評價指標簡單加權(quán)會制定出瘋狂的績效協(xié)議，如表所示。

　　這些評價指標向員工傳達的信息是：只要努力找出操控這些數(shù)字的方法，你就能夠獲得“獎金”。這樣的薪酬方案對企業(yè)造成的損害將在未來幾年中陸續(xù)顯現(xiàn)出來。

　　績效工資制度無法發(fā)揮作用

　　誤區(qū)5：我們可以確立相關(guān)的年終目標

　　我們不可能在一年開始之前就知道好的工作績效到底是怎樣的狀況，因此，認為公司可以提前確立相關(guān)的年度目標的想法也是一個思維誤區(qū)。實際上，正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇所言，“那樣會約束積極的行動，遏制創(chuàng)造性思維流程，促成平庸，因而無法大幅度提升績效?！备鞣N各樣的年度目標都注定以失敗告終。管理層經(jīng)常需要花費數(shù)月的時間爭論哪個是現(xiàn)實的目標，而可以肯定的是，最終確立的目標一定是有瑕疵的，或者太容易達到，或者太過嚴苛?；羝蘸透ダ诐芍赋觯灰ㄆ谙騿T工展示他們的工作與其他同事及市場中同行的對比情況，不提前確立年度目標沒有任何問題。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎金需要努力到什么程度，那你就會盡最大能力努力工作。

　　誤區(qū)6：評價績效比較容易，合適的評價指標顯而易見

　　目前，無論是公有經(jīng)濟還是私營經(jīng)濟，大多數(shù)企業(yè)的管理者都沒有接受過績效評價指標領(lǐng)域的正規(guī)培訓(xùn)。許多管理人員接受的培訓(xùn)是金融學(xué)、人力資源和信息系統(tǒng)方面的基礎(chǔ)知識。他們還可能有一些鼎力助手，而這些助手也是上面這3個領(lǐng)域的專家。而績效評價指標是管理培訓(xùn)缺失的內(nèi)容，無論是商務(wù)專業(yè)的課程，還是金融學(xué)、人力資源和信息系統(tǒng)領(lǐng)域的專業(yè)人士獲得的專業(yè)證書中都鮮有提及。

　　在每個公司從平庸走向杰出的過程中，都應(yīng)該對績效評價指標給予更多的重視?？冃гu價指標領(lǐng)域的專家迪恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司應(yīng)該任命一個首席評價官。首席評價官應(yīng)該兼任心理學(xué)家、教師、銷售人員、項目經(jīng)理等多重角色。他需要負責設(shè)定所有評價指標，對該指標潛在“陰暗面”做出評估，放棄無效的評價指標，并領(lǐng)導(dǎo)實施所有的平衡計分卡項目。通常情況下，首席評價官直接向公司的首席執(zhí)行官匯報工作，在公司與首席財政官、首席信息官或者人力資源部總經(jīng)理享有同等地位，這些職位都要求其身兼數(shù)職，同時掌握多種技能。

　　誤區(qū)7：關(guān)鍵績效指標既是財務(wù)指標又是非財務(wù)指標

　　財務(wù)指標是對已經(jīng)發(fā)生的活動進行的量化，我們?yōu)槟莻€活動進行了簡單的賦值。因此，每一個財務(wù)指標都反映一項活動。我將所有的財務(wù)指標都稱為成果指標、概括性的指標。那些以美元、英鎊或者日元為計算單位的財務(wù)指標，背后的驅(qū)動力都是一項活動。因此，財務(wù)指標不可能是關(guān)鍵績效指標。

　　當你將美元或者英鎊的符號附加到一個評價指標上時，這表明你并沒有進行深入的探索。前一個工作日獲得的銷售量其實是多項活動的綜合成果，具體包括之前對現(xiàn)有客戶和潛在客戶的銷售訪問、廣告營銷、產(chǎn)品可靠性、與關(guān)鍵客戶的聯(lián)系頻率，等等。我將所有以金錢形式表示的銷售指標都歸為成果指標的范疇。

　　誤區(qū)8：你可以將績效管理項目委托給一家咨詢公司

　　過去15年來，許多機構(gòu)都開始實施績效評價的工作，通常這些工作是在一些顧問的領(lǐng)導(dǎo)下開展實施的。許多機構(gòu)采納的是卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡的方法。本書后面我將提到，該方法太過復(fù)雜，而且執(zhí)行項目的都是那些聰明博學(xué)的顧問，客戶公司員工的參與度明顯不足，是“以顧問為中心”的方法。盡管該方法在某些情況下取得了成功，但失敗的例子也比比皆是。

　　主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標的方法清楚地說明，你完全可以在機構(gòu)內(nèi)部實施績效管理。如果你在機構(gòu)內(nèi)部都無法進行，那其他人就更不可能為你執(zhí)行這項工作。關(guān)鍵績效指標項目是機構(gòu)內(nèi)部的項目，應(yīng)該由一些對機構(gòu)情況及成功因素了如指掌、有經(jīng)驗的員工來實施完成。他們無須為日?，嵤?lián)模梢詫⒕械竭@個重要項目上來。換句話說，這些員工可以將家人的照片、喜愛的小馬或者愛犬的照片放到辦公桌上。而他們領(lǐng)域的日?，嵥榈氖聞?wù)可以交由暫時搬進老板辦公室的“二把手”去處理。