供應商分類是針對具體的采購項，①摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了；②區(qū)別對待——不同類別供應商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報最高的地方；③合理化——供應商太多要整合，太少要開發(fā)新的，確保新生意流入最合適的供應商。具體如圖所示。

　　供應商的分類是基于采購類別的。比如對于鈑金，供應商A可能是優(yōu)選供應商；但對于機械加工件，它可能是淘汰供應商。在供應商的類別上，不同采購項應該采用統(tǒng)一的分類方法，比如都分為一級、二級、三級、四級等，或者一線公司采購供應商、區(qū)域采購供應商、集團采購供應商等，這樣有利于內部溝通中有共同語言。

　　供應商分類在不同的行業(yè)、公司的分法可能不同。這不重要。重要的是分類標準要客觀、統(tǒng)一、簡單易懂，并且要取得跨職能部門的認可，比如設計、質量和采購。好的分類方法可以很清楚地告訴每個人公司對供應商的戰(zhàn)略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意給哪些供應商。在基于績效的供應商分類體系中，供應商可分為以下幾類：

　?。?）戰(zhàn)略供應商（高采購額、高風險，替代困難）；

　　（2）優(yōu)選供應商（采購額可觀、風險可觀，供應商績效好，有替代供應商）；

　?。?）資格未定供應商（例如新技術、新供應商，或者降級的優(yōu)選/戰(zhàn)略供應商）；

　　（4）淘汰供應商（采購額小，風險小，可替代多）。

　　戰(zhàn)略供應商 指那些對公司有戰(zhàn)略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，他們可能是唯一供應商，也可能有替代，但替換成本高、風險大。戰(zhàn)略供應商對公司的生存和發(fā)展至關重要，對這類供應商應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系，合則雙贏，分則雙輸。

　　優(yōu)選供應商 提供的產(chǎn)品或服務可在別的供應商處得到，但由于這些供應商的績效好，公司愿意優(yōu)先跟他們做生意。這是與戰(zhàn)略供應商的根本區(qū)別。優(yōu)選供應商是基于供應商的總體績效，例如，價格、質量、交貨、技術、服務、資產(chǎn)管理、流程管理和人員管理等。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現(xiàn)。優(yōu)選供應商的待遇是掙來的，主要取決于采購方的決策；而戰(zhàn)略供應商則未必，有時候是不得不給的。

　　資格未定供應商 一般是第一次提供產(chǎn)品或服務，公司對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一定期限（例如半年）來考察?？疾焱戤吅?，要么升級為優(yōu)選供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優(yōu)選或戰(zhàn)略供應商，如果績效在某段時間下降，也可調為資格未定，“留校察看”，給他們機會提高，然后要么升級，要么降級。

　　基于績效的供應商分類

　　消極淘汰供應商 不應該再得到新生意，但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞現(xiàn)有的平衡。從供應商角度來說，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現(xiàn)狀是最好的選擇。當然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利，或不愿意繼續(xù)供貨，采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關系就更重要。

　　積極淘汰供應商 不但得不到新生意，而且連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的情況。對這類供應商要防止“魚死網(wǎng)破”的情況。因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，比如抬價、中止供貨，或者績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保另一個供貨渠道已經(jīng)開通。