新華社北京8月6日電 中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行6日回應薪酬問題。均表示暫無降薪安排。

　　我們企業(yè)老板經常在問的一個問題，為什么我們企業(yè)的薪酬績效往往流于形式，沒有效果。關于企業(yè)在做薪酬績效的時候痛點和難點，我們正睿咨詢十六年的管理咨詢經驗通過總結企業(yè)薪酬管理存在的問題有如下幾點，幫助企業(yè)從根本上改變對薪酬管理的認知。

　　第一、對薪酬績效的認知錯誤

　　首先我們有沒有明確它在企業(yè)管理中的作用是什么，你是把它當成付給員工的一種報酬還是把它當成我們激勵的一種工具？還是把它當成戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略實現(xiàn)和目標實現(xiàn)的管理工具或管理活動呢。這就取決于你所推行這個績效的上游對它的認知。

　　如果我們只是把它當成是一種付給員工的報酬，因為你來做事我付給你工資。因為政府單位和政府政策的一些要求，要付給你這個薪資水平。因為這個地區(qū)薪資水平的環(huán)境因素，所以要付給你這個工資。還有因為我要招進引進人才，要付給你這個工資。還有得為了避免和你發(fā)生勞資關系，付給你這個工資水平。

　　記得o8年和10年的時候國家是沒有調整基本工資的，但是在10年和11年短短1年里漲了2次。10年的5月份調了一次，11年的元月份調整了一次三月份調整了一次。為什么會出現(xiàn)這樣的情況，其實在10年調整的時候，政府政策是不做調整的。為什么后面又調整了呢。就是因為10年富士康出現(xiàn)的跳樓現(xiàn)象，最低工資標準自己調整到了2200.附近的企業(yè)沒有辦法，也跟著調高了自己企業(yè)的最低工資水準。這就是根據市場調整，這種調整是起不到什么效果的。

　　如果我們把薪酬的設計看做是激勵的管理工具，那么我們在設計的時候就要采用另外的方法。這樣才能真正體現(xiàn)我們員工的價值和企業(yè)的績效。我們經常講企業(yè)組織績效或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度目標。如果要實現(xiàn)組織的年度目標、達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。最直接的就是你的激勵機制、激勵手段、激勵方法是怎么樣的。因為人是要激勵才能調動和開發(fā)他的潛能。我們經常講到的馬斯諾層次理論也好、動機理論也好。人是有動機的，你的動機能不能拉動他調動他的動機。這才能在他實際工作中體現(xiàn)他最大的才能和價值。我們不管是薪酬也好，績效也好，股權激勵也好，只有一個目的。充分的發(fā)揮員工的動機，調動他的動機和積極性。是不是這個道理？所以薪酬績效在企業(yè)管理中的作用是什么，決定了薪酬績效在企業(yè)是不是流于形式有沒有效果。

　　第二、企業(yè)決策層對薪酬績效的理解

　　前面講到小型企業(yè)尤其是中小企業(yè)在做績效的時候，認為這是一種降工資的手段，或者約束人的一種手段。所以說我們的很多管理人員會把它當做是一種淘汰人的方法。為什么這么講，因為我們在做咨詢的時候，遇到內地的企業(yè)，我們知道大部分內地的企業(yè)比沿海的企業(yè)起步的比較晚，管理各方面的完善意識和行為都會比沿海企業(yè)要落后，很多管理層都是業(yè)務層。有個企業(yè)領導層就說，有個人又不好辭退，找我們用個理由把他辭退，我要抓到他考核的問題點的時候，就把他干掉他就沒有話講。通俗講他就是把績效當做了報復某個人的工具，或者是管理約束人的一種手段。這個是不對的，因為績效是激勵的方法和工具。這是管理層的認識，還有企業(yè)方的認識也是一樣，當他效益差營業(yè)額不高或者市場環(huán)境不好的時候。他就會跟我講，公司效益差員工工資又這么高產生不了效益，你能不能幫忙做個績效方案。我們就會告訴他，那你這個方案我們做不了，他說為什么，這不是你們的強項嗎。我說首先你的出發(fā)點是錯的，按照這樣去做根本做不了，做出來也沒有用。你的收入營業(yè)額在市場環(huán)境不好的時候偏高是很正常的，第二是你的薪酬體系出了問題，不是你的績效方案出現(xiàn)了問題。因為你的薪酬體系與企業(yè)的效益沒有關聯(lián)。這里涉及到另外一個薪點薪酬，這也是我們人力資源管理經常討論的。所以企業(yè)決策層對薪酬績效的理解決定了薪酬績效在企業(yè)的作用是什么，決定它是否能體現(xiàn)一個很好的效益。

　　第三、忽視了行業(yè)的特色和產品的特色

　　特別是我們經常講的貿易行業(yè)，行業(yè)不同它在企業(yè)起到的效益也是不一樣的。比如說我們有的產品是靠集體一起完成的。如果個人的效益很高的話，就需要做到很細化。這些細化的工作就不要很專業(yè)的知識。比如小組計件個體拿工資的人，這個存在個體的崗位系數(shù)薪點系數(shù)的問題，這個評價標準怎么去設，往往是很細化的一個工作。這個是設計的問題，往往我們現(xiàn)場的班組長和主管覺得操作很困難的時候，不想那么痛苦。認為和他們的出勤率和他們的品質有關系就可以了。那樣在評價的時候往往缺乏相對的公平性，他們可能會選擇不斷的離職。所以我們在做薪酬績效管理的時候要考慮行業(yè)的特色和產品的特色。

　　第四、薪酬績效管理推動者的專業(yè)技能和知識

　　薪酬績效如果流于形式起不到戰(zhàn)略高度的話，往往是我們設計人員的專業(yè)技能不夠。特別是我們談到的戰(zhàn)略薪酬和卓越績效，顛覆了我們做薪酬方案和績效方案原來的模式和概念。卓越績效會涉及到很多層面，第一就是戰(zhàn)略層面，第二資源需求層面。它會考慮到很多方面，他不單是人力資源、財務資源、技術資源和自然資源。財務資源會考慮到設備的因素、自動化的因素、資金的因素。我們在做績效的時候，大部分薪酬設計人員不會考慮到這些方面。所以，在做卓越績效的時候，與現(xiàn)在的績效考核體系又完全是不同的，他會考慮到產品的因素、市場戰(zhàn)略的因素、品牌的的因素、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略發(fā)展的因素，需要綜合去考慮。所以他是整個一套系統(tǒng)，但是做戰(zhàn)略績效的時候它只是延升到戰(zhàn)略薪酬政策管理。所以在做戰(zhàn)略績效的時候更需要我們管理人員的專業(yè)能力和經驗。

　　所以為什么薪酬績效為什么流于形式以上企業(yè)薪酬管理存在的四點問題是主要原因。企業(yè)做薪酬績效出發(fā)點錯了，會直接導致薪酬設計不合理或實施過程中難以落地或者落地沒效果的情況。同時薪酬設計與管理和我們管理人員的知識水平和經驗也有很大的關系。只有從根本上認識到薪酬績效的根本目的，綜合多個維度系統(tǒng)設計薪酬績效，才能避免其流于形式。