就定義而言，管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)讓自己所管轄的單位對(duì)所屬部門有所貢獻(xiàn)，并且最后對(duì)整個(gè)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。他的績(jī)效目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)，而非向下負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，每位管理者的工作目標(biāo)必須根據(jù)他對(duì)上級(jí)單位的成功所做的貢獻(xiàn)來(lái)決定：地區(qū)銷售經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他和銷售小組對(duì)公司銷售部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)來(lái)決定，專案工程師的工作目標(biāo)應(yīng)該由他和手下的工程師、繪圖員對(duì)工程部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)來(lái)決定，事業(yè)部總經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他所管轄的事業(yè)部對(duì)母公司應(yīng)有的貢獻(xiàn)來(lái)決定。

　　所以，每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)。當(dāng)然，高層管理者仍然需要保留對(duì)目標(biāo)的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標(biāo)則是管理者的職責(zé)所在。的確，這是他的首要職責(zé)，而這也意味著每位管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)任地參與，協(xié)助發(fā)展出更高層級(jí)的目標(biāo)。單單“讓他有參與感”還不夠，管理者必須負(fù)起真正的責(zé)任。

　　正因?yàn)楣芾碚叩哪繕?biāo)必須反映企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)，而不只是反映個(gè)別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度，認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)。他必須了解公司的最終目標(biāo)是什么，對(duì)他有什么期望，又為什么會(huì)有這樣的期望，企業(yè)用什么來(lái)衡量他的績(jī)效，以及如何衡量。每個(gè)單位的各級(jí)管理者都必須來(lái)一次“思想交流”。而只有當(dāng)每一位相關(guān)管理者都能徹底思考單位目標(biāo)時(shí)，換句話說(shuō)，積極并負(fù)責(zé)地參與有關(guān)目標(biāo)的討論，才能達(dá)到會(huì)議的功效。只有當(dāng)基層管理者積極參與時(shí)，高層管理者才知道應(yīng)該對(duì)他們抱著什么樣的期望，并據(jù)以提出明確的要求。

　　有幾位高效能的企業(yè)高層管理者還更進(jìn)一步，要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說(shuō)明他認(rèn)為上司和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績(jī)效。接下來(lái)，他列出需要做哪些事情，才能達(dá)到目標(biāo)，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時(shí)也列出上司和公司做的哪些事情對(duì)他會(huì)形成助力，哪些又會(huì)構(gòu)成阻力。最后，他概要敘述明年要做哪些工作，以達(dá)到目標(biāo)。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程。

　　這個(gè)設(shè)計(jì)比我所看過(guò)的其他管理上的設(shè)計(jì)都更能顯示，即使最優(yōu)秀的“上司”，也不免通過(guò)未經(jīng)思考的輕率發(fā)言來(lái)混淆和誤導(dǎo)下屬。有一家大公司已經(jīng)推行這種制度長(zhǎng)達(dá)10年之久，然而幾乎每封信列出的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都令上司極其困惑。每當(dāng)他問(wèn)下屬：“這是什么？”得到的回答都是：“你不記得幾個(gè)月前和我一起搭電梯下樓時(shí)說(shuō)的話了嗎？”

　　這種情形也反映出上司和公司對(duì)于員工的要求往往自相矛盾。當(dāng)速度和高品質(zhì)只能取其一時(shí)，是否公司仍然要求兩者兼顧？如果為了公司利益著想，應(yīng)該如何妥協(xié)？上司在要求下屬具備自主性和決斷力的同時(shí)，是否又要他們事事都先征得他的同意？他是否經(jīng)常征詢下屬的想法和建議，但是卻從來(lái)不采用或討論他們的建議？每當(dāng)工廠出問(wèn)題的時(shí)候，公司是否期望工程小組能夠立刻上陣，但是平常卻把所有的努力都投注于完成新設(shè)計(jì)上？他們是否期望管理者達(dá)到高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)又不準(zhǔn)他開(kāi)除表現(xiàn)不好的下屬？在公司所塑造的工作環(huán)境中，員工是否認(rèn)為：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完”？

　　這些都是常見(jiàn)的狀況，都會(huì)打擊士氣，影響績(jī)效。“給上司的信”或許不能防止這種狀況，但是至少會(huì)把它擺在陽(yáng)光下，顯示有哪些需要妥協(xié)的地方、需要深思熟慮的目標(biāo)、需要設(shè)定的優(yōu)先順序以及需要改變的行為。

　　如這種方式所表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯(cuò)誤的導(dǎo)向。共同的理解從來(lái)不可能通過(guò)“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司有聽(tīng)取下屬意見(jiàn)的誠(chéng)意，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬管理人員的意見(jiàn)能得到反映。

　　以上就是管理者的目標(biāo)如何確立的相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。如您在管理企業(yè)個(gè)過(guò)程中有所困惑，正睿商學(xué)院為您提供專業(yè)的管理知識(shí)培訓(xùn)服務(wù)。