無(wú)論做什么事，都要把初始目標(biāo)定得高一些，這樣才能收獲更好的結(jié)果。談判也是一樣。如何避免在談判設(shè)定目標(biāo)階段把目標(biāo)設(shè)定的太低？正睿咨詢小編整理了相關(guān)內(nèi)容，請(qǐng)參考。

　　很多時(shí)候，我們會(huì)誤以為所謂的“談判力”就是在談判桌前臨陣不亂，犀利的洞察、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?、隨機(jī)應(yīng)變、清晰有力的表達(dá)…卻很少關(guān)注到談判前的“準(zhǔn)備”。但事實(shí)上，一場(chǎng)談判能取得怎樣的結(jié)果，在很大程度上取決于前期的準(zhǔn)備，尤其是目標(biāo)（也就是“妥協(xié)點(diǎn)”）的設(shè)定。

　　如何避免在談判設(shè)定目標(biāo)階段把妥協(xié)點(diǎn)設(shè)定的太低？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，從“人為什么會(huì)設(shè)定過(guò)低的談判目標(biāo)”出發(fā)，來(lái)同大家分享一些解決方法。

　　1、區(qū)分“個(gè)人”和“所代表的立場(chǎng)”，明確自己的“使命”

　　商務(wù)談判通常都不是個(gè)人一對(duì)一的問(wèn)題。但是當(dāng)談判者坐在談判桌前，就很難無(wú)視作為個(gè)人的情緒和感受，也容易把這些代入到談判中。

　　比如我從小是一個(gè)謙虛低調(diào)、不喜歡與人競(jìng)爭(zhēng)的人，去“爭(zhēng)取”更多的權(quán)益會(huì)讓我覺(jué)得很不自在。

　　但是站在公司的立場(chǎng)上，我就需要明確自己的使命。公司有公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃和預(yù)算，作為公司的代表，我必須去履行自己所代表的職責(zé)，為公司爭(zhēng)取到足夠高的權(quán)益，以保證公司能夠最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

　　2、發(fā)揮想象力，把Win-Win發(fā)揮到極致

　　我們常說(shuō)“Win-Win or no deal”，分餅之前，先一起把餅做大。但是經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣卻容易限制我們的想象力，我們不敢想象這塊并還能夠“更大”，也就很難有勇氣去設(shè)定更高的目標(biāo)。而解決方法就是：打破經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮想象力。

　　以“天天低價(jià)”的口號(hào)在零售業(yè)領(lǐng)跑了幾十年的沃爾瑪，在這方面可以算一個(gè)典范。以沃爾瑪?shù)捏w量，在同自己供應(yīng)商的談判中一直都把握著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。而為了對(duì)自己的供應(yīng)商“壓價(jià)”，沃爾瑪也找到了各種方法來(lái)幫助自己的供應(yīng)商降本。

　　比如在20實(shí)際90年代初，美國(guó)的止汗劑產(chǎn)品通常都有一個(gè)硬紙盒包裝，這算是當(dāng)時(shí)行業(yè)的慣例做法。而沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，這個(gè)紙盒并沒(méi)有給顧客提供實(shí)際的價(jià)值，還會(huì)帶來(lái)各種成本。于是沃爾瑪就對(duì)自己的供應(yīng)商說(shuō)，這個(gè)紙盒不應(yīng)該要了。通過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)，去掉這個(gè)紙盒每個(gè)產(chǎn)品的成本可以降低5美分，于是沃爾瑪把這5分分成了兩份，一半給消費(fèi)者讓利，一半留給了供應(yīng)商。

　　3、克服人性的弱點(diǎn)，直面壓力

　　通常人都不喜歡困難的事情，選擇一個(gè)相對(duì)容易達(dá)成的目標(biāo)，就不用面對(duì)太大的壓力，這是人之常情。而這也正是我們要克服的弱點(diǎn)?！叭菀椎氖隆蹦軌蜃屛覀兒苁孢m，卻也很難給我們帶來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后的“成就感”，這兩者之間的選擇當(dāng)然是每個(gè)人自己的事情。

　　談判前期的對(duì)妥協(xié)點(diǎn)的設(shè)定影響了談判效果，明確立場(chǎng)，克服人性弱點(diǎn)，發(fā)揮想象力會(huì)帶來(lái)更好的談判結(jié)果，以上是正睿咨詢小編整理的如何避免在談判設(shè)定目標(biāo)階段把妥協(xié)點(diǎn)設(shè)定的太低相關(guān)內(nèi)容，希望能為您解決在談判前設(shè)定目標(biāo)有所幫助。