科學(xué)合理的企業(yè)管理流程能夠提高企業(yè)運(yùn)行效率、節(jié)約運(yùn)作成本、提高業(yè)績等作用。雖然一套管理流程不一定適用于每一個(gè)企業(yè)，但是每一企業(yè)管理流程存在的問題存在著相似性。下面梳理了大多數(shù)企業(yè)常見的流程問題包含五個(gè)方面。

　　企業(yè)常見的流程問題一：關(guān)注內(nèi)部流程，忽視外部流程

　　在現(xiàn)實(shí)中，一方面，很多企業(yè)只關(guān)注自身內(nèi)部的流程優(yōu)化問題，卻忽視了上下游其他關(guān)聯(lián)企業(yè)的流程優(yōu)化，進(jìn)而產(chǎn)生了一系列問題。例如2010年豐田公司召回門事件，豐田汽車質(zhì)量不合格很大程度上是由于壓縮了供應(yīng)商的利潤空間，致使供應(yīng)商提供了不合格的零部件。

　　另一方面，即便某些企業(yè)看到了外部流程與內(nèi)部流程銜接的重要性，但是由于下游的銷售環(huán)節(jié)是能夠直接給企業(yè)帶來利潤的地方，因此與下游環(huán)節(jié)的流程銜接問題往往是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，而對于與上游供應(yīng)環(huán)節(jié)的銜接卻很少考慮，這也是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外部流程銜接不暢的重要原因。

　　企業(yè)常見的流程問題二：核心業(yè)務(wù)流程不明確

　　業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)從起點(diǎn)到終點(diǎn)這一流動的過程，其中有核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程之分。如何才能界定某個(gè)流程是核心流程呢？這是由企業(yè)的戰(zhàn)略決定的。

　　當(dāng)我們把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)層次、各個(gè)部門后，就會找到核心業(yè)務(wù)流程。例如，采購部門要采購很多物資，有的物資采購回來后是用在業(yè)務(wù)流程中的，而有的物資采購回來后是用在管理流程中的，如辦公用品等。在用于業(yè)務(wù)流程的物資中，有的物資對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要，而有的物資并不重要。如果重要的物資釆購不到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。顯然，這些重要物資的采購流程就是核心業(yè)務(wù)流程。

　　因此，并不是所有的業(yè)務(wù)流程都是核心業(yè)務(wù)流程，只有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響非常大的流程才是核心業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要把有限的人、財(cái)、物等資源向核心業(yè)務(wù)流程傾斜，首先保證其得到滿足。

　　企業(yè)常見的流程問題三：存在流程分割和沖突現(xiàn)象

　　企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾沖突，其原因是我們把流程割裂了。例如，采購部門考慮的是本部門內(nèi)部采購流程的合理性，生產(chǎn)部門考慮的是本部門內(nèi)部生產(chǎn)流程的合理性，銷售部門考慮的是本部門內(nèi)部銷售流程的合理性等，企業(yè)整體流程的合理性反而被忽略了。

　　如何處理這一問題呢？應(yīng)該站在全局角度把握企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程。部門之間的沖突來自它們之間關(guān)系的不協(xié)調(diào)，而這個(gè)關(guān)系是由它們之間的流程決定的。因此，要定期或不定期地針對隱藏在各個(gè)職能部門背后的流程進(jìn)行公開討論，理順其中的關(guān)系。并且，在整個(gè)問題解決過程中，必須由各部門的負(fù)責(zé)人與一個(gè)可以把握全局的人共同協(xié)商盡管問題的解決思路是明確的，但是在具體落實(shí)的時(shí)候，還要考慮方法、場合和時(shí)機(jī)，特別是把握時(shí)機(jī)。例如，企業(yè)在成長期比成熟期更容易進(jìn)行部門利益的調(diào)整和變革，在危機(jī)發(fā)生之后比危機(jī)到來之前更容易進(jìn)行問題的處理等?；蛟S我們會有這樣的疑問，危機(jī)已經(jīng)發(fā)生了，解決這些沖突還有用嗎？不妨回顧2008年三鹿奶粉事件發(fā)生后，蒙牛、伊利也受到了牽連，盡管它們沒有被檢測出質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，但是行業(yè)的誠信危機(jī)對它們也產(chǎn)生了影響。為了消除消費(fèi)者對產(chǎn)品的不信任感，伊利當(dāng)時(shí)決定改變其產(chǎn)品的質(zhì)量考核流程，開放整個(gè)生產(chǎn)線，讓消費(fèi)者親身體驗(yàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這也是食品企業(yè)常用的應(yīng)對質(zhì)量危機(jī)的方法。

　　企業(yè)常見的流程問題四：解決流程問題缺乏靈活性

　　很多企業(yè)的流程出現(xiàn)問題后，往往基于明確的規(guī)章制度進(jìn)行處理和解決，這種操作方法雖然簡捷但具有兩面性。例如，服務(wù)員的服務(wù)流程是有明確的規(guī)章制度約束的，服務(wù)員看見客戶以后應(yīng)該說哪些話、不應(yīng)該說哪些話等，都有明確的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)：但這種程序化處理方法可能會給某些客戶帶來不適感，如進(jìn)入某個(gè)餐館或商店后，服務(wù)員特別熱情，這是她的職責(zé)，但有時(shí)候反而讓客人感覺無所適從，特別是對于喜歡安靜、需要私密空間的人，可能就不太喜歡這樣的服務(wù)。任何管理措施都具有兩面性，關(guān)鍵是我們?nèi)绾慰创挽`活運(yùn)用，應(yīng)針對不同的企業(yè)進(jìn)行有效的應(yīng)變。

　　企業(yè)常見的流程問題五：信息化技術(shù)運(yùn)用不普遍

　　發(fā)達(dá)國家的管理優(yōu)勢很大程度上體現(xiàn)在信息化的建設(shè)與運(yùn)用方面，這是我們首先應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的地方。是否能夠?qū)⑿畔⒒侄屋^好地運(yùn)用到企業(yè)流程管理中，是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題。

　　當(dāng)年蒙牛副總裁盧文兵轉(zhuǎn)投小肥羊后，進(jìn)行的第一項(xiàng)改革就是給小肥早上了一套信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了在包頭懣部監(jiān)控全國各個(gè)門店當(dāng)天營業(yè)情況的目的。當(dāng)時(shí)由于很多門店經(jīng)理文化層次不高、知識水平有限，不會使用信息系統(tǒng)，所以他們都抵制這一改革。面對這一問題，盧文兵采取強(qiáng)硬措施推行信息化建設(shè)：哪個(gè)門店不上這套系統(tǒng)就得關(guān)門。在強(qiáng)推信息系統(tǒng)后，各個(gè)門店很快就看到了它的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化管理。

　　當(dāng)然，企業(yè)流程管理中容易出現(xiàn)的問題遠(yuǎn)非上述這些，企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，從全局的角度發(fā)掘和分析流程中的問題，并找出有針對性的應(yīng)對措施和解決方案。例如，運(yùn)用第2章中提出的企業(yè)全景管理分析法，對企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)及流程進(jìn)行全面的戰(zhàn)略診斷與分析，就可以確定核心流程是什么，主要流程是什么，次要流程是什么等。同時(shí)，應(yīng)該區(qū)分管理流程和業(yè)務(wù)流程，合理配置運(yùn)營系統(tǒng)的資源。實(shí)際上，流程的不合理會直接導(dǎo)致不應(yīng)該交叉的流程交叉到一起，引發(fā)對資源的爭奪，所以一定要把不合理的流程理順。

　　進(jìn)行流程管理還需要以客戶為中心進(jìn)行整體業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計(jì)，保證流程制度及作業(yè)規(guī)范建設(shè)與靈活性之間的平衡，而消除流程中人為的活動分割協(xié)調(diào)部門沖突更是需要重視的問題。上述為大家介紹了五大企業(yè)常見的流程問題，希望對您有所幫助。