企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)既得有人做事，又得有人管事。很多企業(yè)在這兩方面都存在欠缺做的并不好。怎么解決呢？很多企業(yè)搞扁平化，不是說(shuō)不要領(lǐng)導(dǎo)，廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理都不要了。企業(yè)扁平化在某些企業(yè)具備一定的優(yōu)勢(shì)具有一定的好處，但是管理者員工工作執(zhí)行力不夠，搞得一塌糊涂。

　　順德有一家工廠(chǎng)，扁得沒(méi)法再扁：兩個(gè)車(chē)間300人只有一個(gè)管理人員，問(wèn)老板為什么只搞一個(gè)人呢？他說(shuō)：他到中山大學(xué)讀MBA的時(shí)候，一個(gè)教授說(shuō)扁平化管理能減少管理成本，所以他就這樣搞而且搞得還可以。問(wèn)他：真的搞得可以嗎？車(chē)間里堆了那么多物料，人都走不過(guò)去了，你是以很小的管理成本造成了很大的制造成本。所以管理不是不要領(lǐng)導(dǎo)，而是我們要搞清楚領(lǐng)導(dǎo)能做什么，不能做什么，要知道領(lǐng)導(dǎo)的能耐和局限，我們不能一味的依賴(lài)青天，遇到青天，社會(huì)太平，遇不到，社會(huì)大亂。

　　怎么解決企業(yè)員工執(zhí)行力不夠呢，很多企業(yè)老板的第一個(gè)反應(yīng)就是搞流程管理，請(qǐng)一個(gè)在美的，在海爾，在格蘭仕工作過(guò)的高管來(lái)做老總，推流程自動(dòng)化管理。

　　那么企業(yè)是不是沒(méi)有流程呢？有的企業(yè)來(lái)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就來(lái)一套流程。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)電器廠(chǎng)，開(kāi)了十幾年，正睿咨詢(xún)師剛進(jìn)去的時(shí)候，企業(yè)剛換了一任老總，到工廠(chǎng)的文控中心一看，滿(mǎn)滿(mǎn)的幾大柜文件，這個(gè)企業(yè)從五年前就開(kāi)始引入一些職業(yè)經(jīng)理人，有美的出來(lái)的，有格力出來(lái)的，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人過(guò)來(lái)，都推出一大堆流程，老板也是天天講要看流程、學(xué)流程、執(zhí)行流程，結(jié)果如何？流程是不少，但是執(zhí)行的沒(méi)幾個(gè)。為什么會(huì)這樣呢？有的老總就開(kāi)始埋怨了，工廠(chǎng)人員的素質(zhì)低、文化低等等，總之歸為一點(diǎn)，執(zhí)行文化不強(qiáng)，工作執(zhí)行力不夠。

　　為什么工作執(zhí)行力不夠，有了流程而沒(méi)有人執(zhí)行呢？

　　執(zhí)行力不夠原因一：僅僅有了流程，而沒(méi)有流程自動(dòng)化，流程自動(dòng)化的核心并不在流程本身，而是企業(yè)的人員有沒(méi)有養(yǎng)成尊重規(guī)則，遵守規(guī)則的習(xí)性，換言之，也就是有沒(méi)有人的行為標(biāo)準(zhǔn)化該具備的習(xí)性。很多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人在美的，在格蘭仕，在海爾工作時(shí)，并沒(méi)有遇到行為標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練的問(wèn)題，他的工作就是制定規(guī)則、完善規(guī)則，所以當(dāng)他遇到一群連基本的行為標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)都不夠的員工，他就沒(méi)撤了，因?yàn)樗J(rèn)為行為標(biāo)準(zhǔn)化是每個(gè)員工應(yīng)該原本就具備的，他的任務(wù)就是推動(dòng)流程。

　　執(zhí)行力不夠原因二：職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法推行企業(yè)老板的行為標(biāo)準(zhǔn)化，很多企業(yè)是老板一手創(chuàng)造的，企業(yè)老板本身就缺乏行為標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)。

　　曾經(jīng)有個(gè)一個(gè)緊固件工廠(chǎng)，企板老板18歲就出來(lái)創(chuàng)業(yè)，工廠(chǎng)做了10幾年了，一直就是他一手拉扯起來(lái)的，所以他認(rèn)為自已的企業(yè)怎么運(yùn)作自己最清楚，所以他就不斷的按照自己的想法來(lái)調(diào)整企業(yè)，甚至于在短短的1個(gè)月之內(nèi)，可以調(diào)整公司的組織架構(gòu)達(dá)18次之多，平均1天多就調(diào)整一次組織架構(gòu)。每調(diào)整一次架構(gòu)，就重新劃分權(quán)力，結(jié)果呢，中層管理人員對(duì)組織架構(gòu)根本就不過(guò)問(wèn)，每天只管自己的一塊事，調(diào)崗位了，包一收就去別的部門(mén)上班了，誰(shuí)也不用關(guān)心自已的工作是否有效率，也不擔(dān)心自己做的事有沒(méi)有結(jié)果。

　　這就造成這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)推流程，變成了，老板重視的，就能執(zhí)行，老板不重視的，就執(zhí)行不了，當(dāng)老板重視的時(shí)候，大家都執(zhí)行，哪天老板忘記了，大家也就開(kāi)始不執(zhí)行了。企業(yè)員工工作執(zhí)行力不夠歸根結(jié)底，企業(yè)仍然是依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)做管理，流程只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)式管理的另一種表現(xiàn)形式而已。

　　所以，如何打造人的行為標(biāo)準(zhǔn)化提高工作執(zhí)行力，包括老板的行為標(biāo)準(zhǔn)化是解決流程自動(dòng)化管理的核心問(wèn)題，而通過(guò)流程自動(dòng)化管理來(lái)塑造人的行為標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)又是人的行為標(biāo)準(zhǔn)化打造的關(guān)鍵手段。如何將這兩者結(jié)合在一起，這是中國(guó)中小企業(yè)管理上面臨的最大困難和挑戰(zhàn)。