有時(shí)候，老板的一句貼心話會(huì)讓員工感動(dòng)不已，員工從此打心底里敬重老板了，打心底里愛上企業(yè)了。

　　情感管理對(duì)于管理者來說已經(jīng)不再陌生，這種情感投入是拉近員工和企業(yè)距離、調(diào)整員工心態(tài)很有效的一種方式。常言說：“曉之以理，不如動(dòng)之以情”，說出的道理總是讓人感覺蒼白，以理服人收到的效果可能比較慢，不是那么的明顯。如若把道理說得很精彩也是可以的，但那需要深厚的功力，一般以理服人收效甚微。實(shí)質(zhì)上來說，以上幾個(gè)互動(dòng)的闡述還是企業(yè)在思想觀念上做的一系列動(dòng)作，想要把員工的思想與行為調(diào)到公司的軌道上來。

　　理是大方向、大原則方面的，而情則是具體事情、具體細(xì)節(jié)上的一些動(dòng)作。

　　作為老板，當(dāng)然希望看到員工把工廠當(dāng)做自己的家，把工廠的事情當(dāng)成自己的事。企業(yè)和員工心貼心、肩并肩是再好不過的了。事實(shí)上，有時(shí)候，老板的一句貼心話會(huì)讓員工感動(dòng)不已，員工從此打心底里敬重老板了，打心底里愛上工廠了。讓老板和員工真正走到一起，我們需要在情感上下一番功夫，人都是有感情的，我們企業(yè)要實(shí)實(shí)在在做一些動(dòng)作出來，要讓員工感受到這個(gè)地方是值得留下來、是值得付出、是能夠做事的地方。為了更好的說明員工情感上和組織互動(dòng)的重要意義，我們先來看幾個(gè)案例。

　　案例1：

　　20世紀(jì)20年代中期，年輕的德普瑞從他的繼父荷米那兒借了一筆錢，買下了星光家具公司。為了表達(dá)他對(duì)繼父的感激之情，德普瑞將公司改名為荷米公司。作為一名企業(yè)主和管理者，德普瑞在早期經(jīng)營(yíng)和控制企業(yè)的方式與那個(gè)時(shí)代其他人沒什么不同。例如，他把工廠里的工人看作是沒有個(gè)性也沒有姓名的機(jī)器，每個(gè)工人很容易被另一個(gè)工人替代。30年代中期的一天，一個(gè)叫米萊特的年僅42歲的工人在工作中意外死亡。因?yàn)槊兹R特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米萊特的家人。在拜訪過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩(shī)歌。德普瑞被這些詩(shī)的優(yōu)美和高雅深深打動(dòng)，他詢問了這位詩(shī)人的名字。德普瑞驚異地發(fā)現(xiàn)，是死去的米萊特寫下了這些詩(shī)歌。這件事對(duì)德普瑞產(chǎn)生了巨大影響。

　　他第一次意識(shí)到，他的雇員們不是牛馬，也不是機(jī)器，而是有著情感、才能的有血有肉的人。他當(dāng)場(chǎng)決定，改變自己整個(gè)的管理思想和管理方式。他下決心去了解他的工人們，了解他們的人格尊嚴(yán)、潛質(zhì)和才干。他還宣稱，管理層不是一個(gè)特殊的階層，管理是企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人都應(yīng)參與的事務(wù)。

　　荷米公司還最早為員工提供股份并采用分紅激勵(lì)計(jì)劃，這種方式極大激發(fā)了員工積極性。在公司以后的各個(gè)發(fā)展階段，人始終處于中心位置。例如，對(duì)于新員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是基于他的個(gè)人特質(zhì)和與他人合作的傾向，而不僅是側(cè)重于他們的技術(shù)熟練程度或資歷。荷米公司的每個(gè)人都對(duì)如何處理問題有發(fā)言權(quán)，但在大多數(shù)的領(lǐng)域中，管理人員擁有最終的決策權(quán)。

　　管理者能在權(quán)威和民主之間找到一條最佳的均衡線：他們能夠保持開放并鼓勵(lì)員工參與，也能夠在需要的時(shí)候做出果斷的決策。曾經(jīng)有一位工人走進(jìn)德普瑞先生的辦公室，抱怨有兩名生產(chǎn)管理者被不公正地解雇了。德普瑞聽取了這位工人的敘述，然后開始進(jìn)行調(diào)查。他得出結(jié)論，確實(shí)發(fā)生了不公正解雇的事情。他不僅召回了被錯(cuò)誤解雇的生產(chǎn)管理者，而且還要求那位做出解雇決定的董事辭職。由于荷米公司的許多業(yè)務(wù)同計(jì)算機(jī)行業(yè)緊密相連，在80年代計(jì)算機(jī)業(yè)降到低谷時(shí)，荷米公司也經(jīng)歷了銷售大滑坡。但是公司并沒有因此而裁減員工，公司“以人為本”的文化并沒有削弱。在90年代，從困境中解脫出來后，荷米公司顯得比以往更強(qiáng)大了。

　　案例2

　　聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，許多創(chuàng)業(yè)者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領(lǐng)導(dǎo)者的威信是由權(quán)力、威嚴(yán)與尊重這三部分構(gòu)成，如果這樣稱呼，領(lǐng)導(dǎo)者的威信如何能樹立起來，又如何能開展業(yè)務(wù)呢?所以，聯(lián)想許多的老同志都經(jīng)歷過一個(gè)改稱謂的過程，最后柳傳志終于被稱為了“柳總”。當(dāng)楊元慶任聯(lián)想電腦總裁的時(shí)候，已經(jīng)很有規(guī)則的聯(lián)想，將一個(gè)29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個(gè)員工如果冒然把他稱做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒有規(guī)矩。

　　但是，現(xiàn)在聯(lián)想要回歸自然，強(qiáng)調(diào)家庭和諧、親情平等的獨(dú)特企業(yè)文化，這樣，才能有利于創(chuàng)造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡他的員工叫他“元慶”。他和副總們經(jīng)常掛著與所有員工一樣僅寫著名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個(gè)“元慶你好”的回應(yīng)。他的員工也在節(jié)日的時(shí)候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個(gè)叫做“楊元慶”的大娃娃。

　　我們老板都是希望員工能夠在企業(yè)里找到家的歸屬感。員工的歸屬感產(chǎn)生了，自然心里就把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情去處理了。這個(gè)家的和睦與持續(xù)最重要的是要有一套平等的游戲規(guī)則。企業(yè)要像父親母親一樣呵護(hù)自己?jiǎn)T工、自己的孩子，關(guān)愛自己的員工并不是說無原則，更加不是像帝王專制者那樣在心理上就已經(jīng)把員工當(dāng)做是為自己服務(wù)的奴才了。

　　要想讓員工在情感上真正的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感、親近感、依賴感；老板首先要在自己的言談舉止上，在員工對(duì)自己的稱呼上做出改變。

　　就像案例中，楊元慶為了實(shí)現(xiàn)由“狼性”向“人性”的回歸，首先在稱呼上做出了動(dòng)作。這個(gè)動(dòng)作表面上看起來簡(jiǎn)單，其實(shí)質(zhì)頗有深意。稱呼上的改變很自然地拉近了雙方的心理距離。可能在這里，有些老板擔(dān)心太過“親情化”自己的權(quán)威就沒有了。老板權(quán)威的真正建立并不是靠一些制度稱呼之類的東西的，是靠老板的化物造人的能力而來的。老板的權(quán)威是靠面對(duì)問題、解決問題時(shí)的思路、面對(duì)不同人群時(shí)的包容胸懷和面對(duì)困境時(shí)的樂觀情懷而來的?？繖?quán)力、靠一些嚴(yán)苛規(guī)定而來的所謂的權(quán)威是只紙老虎。我堅(jiān)信，楊元慶的這個(gè)小動(dòng)作一定大大地拉近了員工與企業(yè)之間的心理距離，公司的情感氛圍上更加融洽了。

　　總的來說，要想員工在情感上親近企業(yè)，老板和管理層的作用最為關(guān)鍵。最關(guān)鍵的是，老板和管理層的心里要時(shí)刻裝著員工，心里最重要的位置留給員工。這也就是我說的管人要管心，管心要關(guān)心。關(guān)心就是要把員工裝在心里，你有沒有裝著員工，你的一舉一動(dòng)都在做證明。老板，尤其是作為私營(yíng)企業(yè)老板，首先要調(diào)好自己的心態(tài)，要把自己和企業(yè)的關(guān)系調(diào)到合理的位置上去，要用一顆合作者的心態(tài)去看待自己和企業(yè)的關(guān)系。老板端正了自己和企業(yè)的關(guān)系，自己和員工的關(guān)系也就不愁處理不好了。

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