所謂組織力，簡單來說就是組織的戰(zhàn)斗力；組織力是評判一個組織能力大小的一個標準；而大小絕不是個人能力簡單的加和關系，好的組織力是單個人能力的乘積關系；差的組織力是組織內(nèi)部之間有各種損耗。

　　因此，組織力的打造首先要解決同向問題，一個組織內(nèi)部各方面的力量只要不同向，一定有著內(nèi)部的損耗，企業(yè)要解決好通向問題，首先要做好計劃于總結(jié)。

　　組織力

　　任何一個組織要產(chǎn)生組織力，首先取決于結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)決定組織功能。一個組織要產(chǎn)生充分的組織力，必須要從結(jié)構(gòu)調(diào)整開始。

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整具體包括企業(yè)組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責、人員編制等具體內(nèi)容；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的布局、戰(zhàn)略發(fā)展方向、人力資源優(yōu)化等各個方向的發(fā)展。

　　三個原則

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一定要遵循三個原則：責任唯一化；“兩高一低”法則；數(shù)據(jù)可量化。

　　責任唯一化是指企業(yè)管理過程中，對任何一件事情必須有唯一的責任人；如果是一個團隊處理這個問題，要有主要責任人；凡是同一件事情給到兩個或兩個以上的人或團隊負責的時候，這個事情一定是沒有著落，不了了之。

　　要么是沒有把事情處理好，要么是推卸責任，沒有足夠重視；因為共同負責的人心里會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多我承擔５０％的責任；搞好了又不是我一個人的功勞，最多我也是只有５０％的功勞。這是人性的弱點。

　　分工明確

　　具體來書企業(yè)內(nèi)部分工要明確，各負其責。例如，品保的事情不能交給生產(chǎn)來做；很多企業(yè)在這方面是犬牙交錯，責任不清，職責不明等。工作搞好了，各方搶功爭賞；工作搞得不好，互相推諉指責。前面責任的劃分不清晰，后面的模式就沒法打造。

　　其次，所有的管理過程都要遵循“兩高一低”法則?！皟筛咭坏头▌t”即最高效率、最高品質(zhì)、最低成本。做任何一件事一定有一種方式是吻合“兩高一低”法則的，只有一種方式，沒有第二種方式。三者要兼顧，只是不同時候的取舍不同，這樣管理過程才會變得簡單而有效率。

　　最后是數(shù)據(jù)可量化，這是業(yè)務標準，就是管理的過程一定要有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，對數(shù)據(jù)的解讀就是對問題的解讀；管理過程中如果沒有數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)是模糊的，那么管理一定會大打折扣。所以，任何管理都要重視數(shù)據(jù)的采集、量化和解讀。

　　組織結(jié)構(gòu)的設計

　　組織結(jié)構(gòu)設計要根據(jù)業(yè)務延伸來調(diào)整，業(yè)務延伸來源于管理的過程，管理的過程來源于產(chǎn)品實現(xiàn)的過程。

　　組織架構(gòu)設計一定做到未雨綢繆，要把預估的未來的事情放進去，否則它一定是不合理的。同樣一件事情，要兩個或兩個以上的人負責，那這個組織架構(gòu)必定也是失敗的。

　　整個管理過程就是一條完整的鏈條，前面做著的事情都是為了保證后面的事情。在這個鏈條中，最核心的是要數(shù)據(jù)可量化。如果業(yè)務的分割不清晰，就無法公正考核。所以，設置、調(diào)整組織架構(gòu)的時候必須遵循三原則：責任唯一化便于追責任，便于責任的分解，便于責任的落實； “兩高一低”法則是便于提升企業(yè)的運作效率，便于保證企業(yè)的運作質(zhì)量，便于降低企業(yè)的運作成本；數(shù)據(jù)可量化便于管理的科學化、規(guī)范化和精細化。

　　只有嚴格按照標準設計組織架構(gòu)，一個企業(yè)的組織力才會逐步強大。