在互聯(lián)網(wǎng)時代下，組織發(fā)生了很多變化和創(chuàng)新，很多人都逐漸意識到組織協(xié)同的重要性，更高效進行價值創(chuàng)造需要依賴于協(xié)同的效率，而協(xié)同的關(guān)鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之下，組織的新形式到底是什么？

　　比如，海爾創(chuàng)造的一個模式——“人單合一”。人單合一模式最大的價值是什么？讓一家大型制造企業(yè)擁有個性化定制能力。在今天互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的強調(diào)客戶體驗價值的市場當(dāng)中，一家大型制造企業(yè)如何去滿足這個變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。海爾從組織形式做出創(chuàng)新，來回應(yīng)這個變化，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長。正是海爾在組織上的創(chuàng)新有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等戰(zhàn)略目標(biāo)。在哈佛商學(xué)院的課上，張瑞敏指出，“當(dāng)年我們砸了冰箱，現(xiàn)在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當(dāng)年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠得多?！边@一系列操作也挑戰(zhàn)和顛覆了許多經(jīng)典管理學(xué)中的組織思想和管理原則，組織模式的調(diào)整使得海爾在大協(xié)同時代更有戰(zhàn)斗力。

　　華為在今天已經(jīng)是家喻戶曉的全球領(lǐng)先企業(yè)，它能取得今天的成績，是源于早在創(chuàng)業(yè)初期就設(shè)計了自己獨特的組織模式——財富分享計劃 與權(quán)力分享計劃。 這樣的組織機制設(shè)計，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因為授權(quán)而激發(fā)出極大的滿足感和創(chuàng)造力，因此推動華為事業(yè)的發(fā)展。為了適應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的要求，華為的組織結(jié)構(gòu)也在不停地“微調(diào)”。華為強調(diào)“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環(huán)境進行組織調(diào)整與戰(zhàn)略變遷。

　　這種調(diào)整使得華為能更好地從管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型，也讓機關(guān)能更好地與一線協(xié)同作戰(zhàn)。任正非強調(diào)，在華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，平臺部門要打開大門，要保障信息的透明、公開與共享，讓業(yè)務(wù)組織一同進來協(xié)同作戰(zhàn)。華為這一系列的組織調(diào)整都是為了更好地發(fā)揮各個單位的協(xié)同力，并輔以數(shù)字化及技術(shù)手段，逐步優(yōu)化組織與協(xié)同工作的力量。

　　組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是組織內(nèi)關(guān)于責(zé)任、權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它清晰地講明了工作如何分配、責(zé)任權(quán)力線及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制。組織內(nèi)成員的競爭與協(xié)同本質(zhì)上受到組織結(jié)構(gòu)的影響，也正因為此，組織結(jié)構(gòu)常常會因為各種影響因素而做出調(diào)整?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)協(xié)同的要求，因此，組織結(jié)構(gòu)面臨著優(yōu)化與調(diào)整。那么，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整呢？在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，有幾個基本要素需要關(guān)注，即分工及角色、工作專業(yè)化、部門化、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化及命令鏈等。組織結(jié)構(gòu)要素的整體設(shè)計能界定每一組織成員的權(quán)責(zé)角色，再通過一定的協(xié)同與控制，組織效率與績效就能提升。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的發(fā)展來看，企業(yè)界依次選擇了泰勒制、福特制、豐田制與海爾制。

　　泰勒制與福特制強調(diào)分工，豐田制在分工的基礎(chǔ)上開始強調(diào)協(xié)同，它們的組織結(jié)構(gòu)都以科層制為主。海爾制則直接強調(diào)協(xié)同，它圍繞滿足用戶價值這一目的，將各種資源組合在一起，淡化組織內(nèi)及組織與市場之間的界限。海爾制的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)是自主經(jīng)營體，這與科層制有著根本的不同。海爾制的組織結(jié)構(gòu)也使得工作專業(yè)化、部門化、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化及命令鏈發(fā)生了較大的變化，新型的組織結(jié)構(gòu)并沒有強調(diào)部門化、正規(guī)化和命令鏈等，而是增加了協(xié)同合作、共享共創(chuàng)等元素。我們雖然不能精準(zhǔn)地預(yù)測協(xié)同下的組織結(jié)構(gòu)的全景，但我們知道，從組織結(jié)構(gòu)的變革歷程來看，其核心思想經(jīng)歷了由分工到協(xié)同的過程。

　　企業(yè)已認識到，科層制的組織結(jié)構(gòu)需要被打破，新的賦能的組織結(jié)構(gòu)需要被構(gòu)建。組織結(jié)構(gòu)重組不再以企業(yè)為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。組織結(jié)構(gòu)重組的結(jié)果要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。