企業(yè)都是從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)的過程，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在人力資源管理方面，對(duì)人才的需求也越來(lái)越強(qiáng)烈。由于中小企業(yè)自身特點(diǎn)（規(guī)模小、行業(yè)分布廣、地域性強(qiáng)以及企業(yè)制度、文化還未成型）和各種原因（資金有限、老板許可權(quán)大等），在吸引人才方面困難重重。同時(shí)對(duì)于進(jìn)入公司的人才不能進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致人才的流失。

　　中小企業(yè)對(duì)人才的依賴性較高，人才的流失會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成重大影響。如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計(jì)劃地提升關(guān)鍵人才的能力，如何進(jìn)行人才儲(chǔ)備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進(jìn)行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵崗位人才流失或缺位而帶來(lái)的影響等，是中小企業(yè)不得不思考的課題。

　　一、關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才

　　從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的重要性與人才市場(chǎng)的稀缺性兩個(gè)維度進(jìn)行分析，確定公司關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才。

　　關(guān)鍵人才分布

　　以食品企業(yè)為例，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重要性來(lái)看，食品研發(fā)、食品工藝設(shè)計(jì)、質(zhì)量檢測(cè)是企業(yè)的關(guān)鍵崗位。從人才市場(chǎng)的稀缺性來(lái)看，食品研發(fā)、自動(dòng)化設(shè)備人才在市場(chǎng)上比較稀缺。

　　關(guān)鍵崗位與組織的關(guān)鍵能力相連，且對(duì)組織未來(lái)產(chǎn)生重要作用，這些崗位的任職人員在公司屬于中高層人員，隨著組織的發(fā)展關(guān)鍵崗位可能發(fā)生變化。

　　對(duì)于組織的關(guān)鍵人才實(shí)行內(nèi)部選擇與培養(yǎng)為主，并不斷深化關(guān)系，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期合作，以增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一方面要不斷激勵(lì)關(guān)鍵人才發(fā)揮出他們的潛力，另一方面要降低公司對(duì)關(guān)鍵人才的依賴度。

　　二、識(shí)別關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀人才

　　人才盤點(diǎn)是人才管理的引擎，也是人才管理實(shí)施流程中的核心環(huán)節(jié)，想要使人才管理更加高效，合理地運(yùn)用人才盤點(diǎn)結(jié)果方可達(dá)到效果。

　　通過人才盤點(diǎn)我們可以繪制出企業(yè)的人才地圖，人才地圖的繪制可以直觀地反映現(xiàn)任崗位人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿?。通過個(gè)人能力的分析與崗位勝任力模型的對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人才的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而制定企業(yè)人才戰(zhàn)略。

　　三、企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)

　　（一）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

　　當(dāng)今世界上許多著名公司的人才管理之道，正是通過職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理來(lái)吸引人才、留住人才的。職業(yè)生涯規(guī)劃能為關(guān)鍵人才提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，指明升遷渠道、路徑，使關(guān)鍵人才以負(fù)責(zé)任的態(tài)度和創(chuàng)造性的精神投入日常工作中，以保證企業(yè)工作的有效運(yùn)行，促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃的目的之一是促進(jìn)員工的全面發(fā)展，為此，組織要積極推動(dòng)工作再設(shè)計(jì)，要采取多通道的職業(yè)生涯管理，要打通各個(gè)通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展有更多的余地選擇，使員工在不同的職業(yè)成長(zhǎng)路徑之間有更多選擇的余地和轉(zhuǎn)換的可能，即可獲得更多脫穎而出的機(jī)會(huì)，從而為員工成長(zhǎng)開辟路徑。

　　（二）企業(yè)關(guān)鍵人才的育成

　　每個(gè)人的素質(zhì)決定了他在哪些能力方面具有傾向性，通過崗位的能力素質(zhì)要求與現(xiàn)有人才的素質(zhì)進(jìn)行比較，有的放矢的對(duì)關(guān)鍵人才培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估。

　　企業(yè)關(guān)鍵人才的育成過程中，要注意企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造，要成功的完成培訓(xùn)項(xiàng)目，員工必須持續(xù)有效的將所學(xué)的知識(shí)、技能用于工作當(dāng)中，將所學(xué)轉(zhuǎn)化為所用，最終轉(zhuǎn)化為員工的行為習(xí)慣，成為自身素質(zhì)的一部分，從而改變態(tài)度或行為，直正改善工作績(jī)效。企業(yè)的培訓(xùn)文化在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中起到了非常重要的作用。

　　培養(yǎng)企業(yè)關(guān)鍵人才的自我管理能力，自我管理能力之所以重要，是因?yàn)樽晕夜芾硎莻€(gè)人控制自己的某些決策和行為的過程，通過自我管理可以主動(dòng)把培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用于解決實(shí)際工作中的問題。研究表明，應(yīng)用自我管理策略的人的轉(zhuǎn)換行為和技能水平，要比沒有應(yīng)用自我管理策略的人高。

　　在關(guān)鍵人才育成過程中，不斷激勵(lì)強(qiáng)化他們的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，積極營(yíng)造有利于成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，對(duì)學(xué)習(xí)和實(shí)踐效果及時(shí)跟蹤調(diào)查，全程進(jìn)行溝通。

　　四、激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才

　　很多企業(yè)都已經(jīng)感受到了關(guān)鍵人才流失的壓力，但都對(duì)此無(wú)可奈何，60％的企業(yè)預(yù)估已經(jīng)感受到了人才流失情況加劇，但是只有42％的企業(yè)有信心留住他們。中小企業(yè)普遍面臨缺少有效的人才保留及激勵(lì)工具的挑戰(zhàn)，為此企業(yè)嘗試了各種留才方法，包括識(shí)別關(guān)鍵人才、與關(guān)鍵人才討論組織中的發(fā)展機(jī)會(huì)，支付比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)更高的薪酬，建立繼任者計(jì)劃，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)津貼等。

　　（一）核心人才離職原因分析

　　外部環(huán)境因素主要是更好的公司、更高的職位和更多的薪酬；組織因素主要有清晰地方向、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心、尊重與認(rèn)可等；個(gè)人層面的因素主要有挑戰(zhàn)性的工作、個(gè)人成長(zhǎng)、自尊等。通過核心人才流失的原因分析，可以找出企業(yè)需要改進(jìn)的點(diǎn)。

　　馬云在談員工離職原因時(shí)說(shuō)到，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：1.錢沒有到位；2.心委屈了。這些歸根到底就是一條：干得不爽。員工臨走時(shí)還費(fèi)盡心思找靠譜的理由，就是給你留面子，不想說(shuō)穿你的管理有多爛，以及對(duì)你的失望透頂。事實(shí)上，員工離職多數(shù)不是因?yàn)殄X，對(duì)于有抱負(fù)、有進(jìn)取的人來(lái)說(shuō)，并不想混日子，他們更希望在自己的工作領(lǐng)域有所成就。

　　（二）期望理論

　　維多克弗羅姆認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具。效價(jià)是指員工對(duì)所獲得薪酬的偏好程度，它的數(shù)量表達(dá)了員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)的愿望；期望是指員工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度；工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。所要想激勵(lì)和保留關(guān)鍵人才就得從這三方面入手，三個(gè)因素有一個(gè)比較低，都會(huì)使動(dòng)機(jī)弱下來(lái)。如果員工認(rèn)為薪酬的分配與績(jī)效成正相關(guān)，那么他對(duì)工具的估值會(huì)比較高。

　　（三）激發(fā)核心人才的工作動(dòng)力必須充分關(guān)注員工的情緒

　　德魯克認(rèn)為激勵(lì)員工「唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度」，德魯克提出可以通過以下四種方式來(lái)造就負(fù)責(zé)任的員工：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需信息、擁有管理者愿景等?？梢?，德魯克提出的造就負(fù)責(zé)任的員工，本質(zhì)也是滿足員工對(duì)工作的「占有欲」、「權(quán)利欲」、「能力欲」和「成就欲」等人類主要的欲望。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵(lì)與保留方案

　　對(duì)于核心人才的保留，公司在整體薪酬、福利方案之外，可以針對(duì)核心人才做出特別的激勵(lì)方案，如短期性激勵(lì)設(shè)立目標(biāo)獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期性激勵(lì)設(shè)立股權(quán)激勵(lì)；或者其他比如在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方面提供更多的機(jī)會(huì)。

　　總之，在飛速發(fā)展的21世紀(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最后在于人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于人力資源管理中的人才管理。然而，任何一個(gè)企業(yè)都不可能投入很多的資源和精力留住每一個(gè)人，因?yàn)樵诖我娜肆Y源身上花費(fèi)過多的資源，意味著浪費(fèi)成本。因此，如果企業(yè)想避免因人才造成慘重的損失、限制企業(yè)的發(fā)展，建立一套合理的關(guān)鍵人才管理體系并以此來(lái)準(zhǔn)確的界定、識(shí)別并激勵(lì)關(guān)鍵人才是非常必要的。