企業(yè)績效管理效果不佳，往往是因為企業(yè)管理者、企業(yè)員工對績效管理有著錯誤的認識，甚至很多績效管理工作者也有不正確的認識。以下這些績效管理常見的誤區(qū)，是企業(yè)管理最應該突破的障礙，也是每一個績效管理專員應該努力消除的阻力。

　　1．績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關

　　在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例：公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作，而且作為直線領導參與下屬的業(yè)績評價會有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業(yè)務部門，會消極地應付績效考核。如果公司執(zhí)行力不夠強，則業(yè)務部門的績效考核往往流于形式。持這種錯誤觀點的人不在少數(shù)，甚至許多企業(yè)的領導層也這么認為。

　　其實，正確的認識應該是：人力資源部門是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

　　那么，如何改變企業(yè)內部領導與員工的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使領導和員工正確認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理培訓，尤其是績效管理相關工具、方法和技巧方面的培訓，提高管理者的能力素質，提高企業(yè)管理水平；最后，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策層堅持大力推進，下屬各級管理者和員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都能從績效管理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

　　2．績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

　　很多公司在推進績效管理時，其實并沒有完全理解它的概念，只片面地認為績效管理就是績效考核，把績效考核當作約束員工的手段，甚至以為績效管理就是填表格，盲目運用考核結果來決定員工的去留和薪酬的調整。久而久之，員工認為所謂的績效考核就是人力資源部門在挑毛病，這就會導致員工為考核而工作，進而產生許多不必要的擔心與焦慮，影響正常的工作效率。這樣，企業(yè)的績效管理工作不僅沒有發(fā)揮效力，反而限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　事實上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念，績效考核是績效管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。作為一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，績效管理包括計劃制訂、輔導溝通、考核評價、結果反饋和結果運用，少了其中任何一個環(huán)節(jié)，績效管理都難以發(fā)揮效力?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣卟块T與個人的績效，不是單純地發(fā)獎金、漲工資，這都是促進員工努力工作的手段。績效考核是為了正確評估部門和個人的績效，以便進行獎勵或懲罰。

　　3．績效考核就是挑員工毛病

　　在管理實踐中，很多管理者都下意識地認為績效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是懲罰、淘汰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這種想法并不完全錯誤，發(fā)現(xiàn)員工的不足，是績效考核的一個重要目的；對員工進行上、中、下的排列，也應該有物質與精神上的體現(xiàn)。但是，績效考核并不是只為獎懲員工而存在的，它為績效管理提供支持，在考核實施過程中，重點在于發(fā)現(xiàn)不足，為后期的績效改進提供參考，并非單純地挑毛病。

　　在績效考核中，管理者與員工最好的關系，應該是互助與合作的伙伴關系，考核的目的主要是為了企業(yè)與員工的雙方受益、共同發(fā)展，強調企業(yè)與員工的可持續(xù)發(fā)展。通過績效考核，員工能夠正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時修正自身的發(fā)展方向，進而提升個人的發(fā)展空間。

　　而且，績效考核在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化。合理科學的績效考核，不僅可以優(yōu)化企業(yè)的組織結構，提升企業(yè)的整體績效，而且能在企業(yè)內部營造出一種積極向上的工作氛圍，對員工和企業(yè)都會產生非常積極的影響。

　　4．忽略輔導溝通在績效管理中的作用

　　上文曾提到，績效管理是一個非常重視溝通的過程。它強調管理者與員工之間的交流與溝通，強調企業(yè)、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導溝通，能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標正確地傳達給各個崗位的工作人員，使企業(yè)上下對戰(zhàn)略目標從內心產生認同，并為此而共同努力。績效輔導溝通的必要性如圖所示。

績效輔導溝通的必要性

　　5．忽略績效考核的導向作用

　　績效管理的目的首先是提高績效，因此在設置績效考核各項指標時應該與企業(yè)的戰(zhàn)略導向一致，選取能體現(xiàn)員工績效能力的指標。例如，某部門經理對績效考核感到困擾：什么樣的績效是優(yōu)秀的？什么樣的績效是有待改進的？是否有具體的標準？正如他在工作當中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的員工在業(yè)務方面大膽創(chuàng)新，但有時又馬虎粗心，細節(jié)工作不到位；有的員工工作能力平平，但對英語十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優(yōu)秀的員工，的確非常困難。

　　事實上，這位經理的困擾頗具代表性。作為經理，他對待績效考核工作是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，在一定時期內，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更應該受到激勵。因此，績效管理要考慮企業(yè)戰(zhàn)略導向。

　　在績效管理實踐中，還有一種普遍現(xiàn)象，就是近乎苛刻地追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細地詳細列出了考核要求和標準。但這樣的考核指標不能突出重點，無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向。過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

　　6．員工沒有必要知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經營目標是制訂企業(yè)績效計劃的核心參考項，決定了企業(yè)在一個績效管理循環(huán)內的發(fā)展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人員都認為，基層員工沒有必要知道企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標。

　　其實，這種認為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的看法是錯誤的。因為員工的績效計劃與部門、企業(yè)的績效計劃應該是協(xié)調一致的，員工、部門的績效計劃支持企業(yè)的績效計劃，所以各部門的員工都應充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標。在制訂績效計劃時，企業(yè)應該將發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標向所有員工進行宣傳，讓所有員工都清楚地了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。