大多數(shù)企業(yè)在落實薪酬績效時往往花了很多時間精力卻沒有效果的情況，正睿咨詢做管理咨詢多年總結(jié)出企業(yè)做薪酬績效的時候經(jīng)常容易犯的一些錯誤和盲點，績效管理誤區(qū)具體包含以下幾點。

　　績效管理誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理，把薪酬管理等同于工資計算

　　現(xiàn)在很多的企業(yè)，一說到薪酬都說知道，都說正在做。一個文員都對你講薪酬管理他在做呀，經(jīng)驗很豐富。你問她在做什么，他很有自信的跟你說他每天都在給員工算工資。很多企業(yè)把薪酬管理當(dāng)成給員工算工資。我們在做企業(yè)薪酬調(diào)研的時候，往往碰到很多企業(yè)，問他有沒有專門做薪酬管理的人員，都說有。整個公司的工資全是他算。這個是不對的。

　　績效管理誤區(qū)二：薪酬績效管理體系制訂不合理

　　a)制定程序或流程不合理

　　合理的績效考核是目標(biāo)和Kpi相結(jié)合的一種績效考核。其中的目標(biāo)是指企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)延升而來的組織和個人崗位的目標(biāo)，這為了實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)而有直接關(guān)聯(lián)或間接關(guān)聯(lián)的因素。當(dāng)然其中也有些是既沒有直接關(guān)聯(lián)也沒有間接關(guān)聯(lián)，比如說公司的財務(wù)。所以我們在做績效管理的時候都是一種目標(biāo)管理和KPI管理相結(jié)合的考核方法。在我們設(shè)計這些制度和流程的時候就會存在一個目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于哪里？很多部門的負(fù)責(zé)人如果重視的話，他會跟你講你的數(shù)據(jù)和他統(tǒng)計的不一樣。

　　往往我們?nèi)狈σ粋€數(shù)據(jù)的驗證和審核的工作，這個數(shù)據(jù)的真實性怎么樣，我們不知道也無法去佐證，不知道準(zhǔn)不準(zhǔn)確。往往工資計算、績效計算的時候，他會找到你說他這不是這么算的。曾經(jīng)在日企有一個項目，客戶投訴、客戶滿意度、客戶品質(zhì)投訴這個數(shù)據(jù)，銷售提供的是16起，品質(zhì)經(jīng)理就站起來說他統(tǒng)計的是8起，以他統(tǒng)計的為準(zhǔn)。這個時候就是我們的數(shù)據(jù)統(tǒng)計的確認(rèn)系統(tǒng)出了問題。沒有任何的佐證，當(dāng)然這個數(shù)據(jù)我們最好是以銷售統(tǒng)計的為準(zhǔn)，因為這個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計本來就是銷售的工作，銷售是直接面對客戶的?？蛻粲衅焚|(zhì)的問題第一時間會找到銷售人員，要么找到我們的服務(wù)人員，不可能找到品質(zhì)那邊。如果說有品質(zhì)的投訴，第一時間找到了品質(zhì)，那么這個企業(yè)的管理機(jī)制出了問題。因為你沒法去做業(yè)績的拉動，他會把數(shù)據(jù)給掩蓋了。

　　b)績效指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

　　大多數(shù)績效指標(biāo)的設(shè)計要么沒有激勵的作用，要么就是與我們做績效的目的無關(guān)聯(lián)。績效的管理是拉動業(yè)績的一種管理工具，我們做績效的目的一是為了提升組織的業(yè)績，二是提高組織的績效，三是提升全員的專業(yè)技能和工作效率。如果說我們的績效指標(biāo)與部門的績效崗位的績效無關(guān)的話，那這個績效考核指標(biāo)就是有問題的。第二個，我們的績效指標(biāo)如果不可量化，那做起來就很困難，這個績效評價系統(tǒng)就注定是失敗的，推行不下去。講到的量化有兩點，一是數(shù)據(jù)的量化，二是時間的量化。第三個就是績效考核的目標(biāo)值，如果一開始就拿終極目標(biāo)來做就是去了拉動的作用。

　　c)薪酬績效失去了原有的目的

　　d)員工失去動機(jī)

　　員工失去了動機(jī)，對員工是去了激勵的作用，對你的薪酬績效沒有半點的認(rèn)同，沒有感覺，做與不做都是一個樣。這個時候就失去了拉動他潛能的作用。一旦員工失去了動機(jī)的話，就像我們前面所講的走到辦公室一潭死水。

　　績效管理誤區(qū)三：缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學(xué)的績效考核體系

　　a)績效溝通不足

　　績效的溝通我們統(tǒng)一叫績效的面談，它分為三個階段，第一個是做績效之前，也就是績效設(shè)計之前，第二階段做績效計劃的時候，第三階段是績效考核結(jié)束之后，績效改善的怎么樣。實施績效評價是績效管理六個維度里面的一個，也就是你只是做到了一部分過程的考量，還沒有真正做到績效的改善部分。做績效的目的在于績效的改善而不是績效的評價，這一點要記住。如果把重心放在績效的評價上，那么這個方案是推行不下去的。

　　b)績效考核體系不科學(xué)

　　績效管理誤區(qū)四：績效反饋（面談）機(jī)制的缺失

　　反饋機(jī)制的缺失是指在做績效管理的時候只做績效評價不做績效面談，還有的做了績效面談但是不去做績效的改善和計劃，績效的計劃是不斷循環(huán)的，這也是我們一直強(qiáng)調(diào)的績效的閉環(huán)性。