當(dāng)我們接到一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)候，首先要思考的是：“為什么會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)項(xiàng)目？這個(gè)項(xiàng)目對發(fā)起人的價(jià)值是什么？對公司的價(jià)值是什么？”發(fā)起任何一個(gè)項(xiàng)目一定有一個(gè)非常合理的理由，如果我們搞不清這個(gè)合理的理由，很可能從一開始就走錯(cuò)了方向。

　　項(xiàng)目對企業(yè)來說，是一種投資行為，因?yàn)轫?xiàng)目的前期是有大量的成本投入的，因此企業(yè)的任何一個(gè)項(xiàng)目都必須能給企業(yè)帶來回報(bào)，我們把這種企業(yè)期望的回報(bào)稱為“期望的業(yè)務(wù)價(jià)值”。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理只有搞清楚自己承接的項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價(jià)值是什么，才能明確項(xiàng)目的方向。

　　如何確定項(xiàng)目是否具備投資價(jià)值？通常，可以從三個(gè)不同的維度來論證，以確保項(xiàng)目是經(jīng)過全面考慮才確定投資的，而且需要建立一個(gè)長期的業(yè)務(wù)論證機(jī)制對項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)論證，以確保發(fā)起項(xiàng)目的理由一直存在。

　　論證項(xiàng)目價(jià)值的三個(gè)維度分別是項(xiàng)目是值得做的、有能力交付和有能力實(shí)現(xiàn)收益。

　　1. 項(xiàng)目是值得做的

　　作為一種大規(guī)模投入行為，項(xiàng)目必須是有收益的。這一點(diǎn)應(yīng)該由掌控資源的出資方代表或項(xiàng)目發(fā)起人（Project Sponsor）來判斷。如果是在企業(yè)內(nèi)，他們往往是掌握權(quán)力和資源的高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)他們決定發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，一定已經(jīng)想到了項(xiàng)目的收益。作為承接項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理，必須思考發(fā)起人心中的項(xiàng)目收益是什么，而且要協(xié)助項(xiàng)目發(fā)起人明確和量化他們心中的收益，因?yàn)楹芸赡軓捻?xiàng)目發(fā)起人那兒傳遞過來的項(xiàng)目預(yù)期收益都是一些聽起來比較虛幻的或無形的收益名稱且無法衡量。我們要做的就是想辦法把收益進(jìn)一步明確為可衡量的指標(biāo)，來確認(rèn)這個(gè)收益是否真的對企業(yè)有價(jià)值。應(yīng)該由誰來判斷項(xiàng)目的收益是否真的是企業(yè)所需要的價(jià)值呢？還得是項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目發(fā)起人代表。因?yàn)檫@是個(gè)投資行為，誰出錢就由誰來判斷，哪個(gè)部門出錢哪個(gè)部門話語權(quán)就大。

　　2. 有能力交付

　　項(xiàng)目有收益、有價(jià)值是前提條件，但還得有能力交付才行。一些企業(yè)高層很重視不斷地發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的商業(yè)機(jī)會(huì)或內(nèi)部優(yōu)化提升的機(jī)會(huì)，但是企業(yè)的資源和能力有限，還有很多日常運(yùn)營的工作要做，因此必須認(rèn)真考慮企業(yè)的能力有多大，是否真的在期望的時(shí)間和資源要求內(nèi)交付得了這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)問題，必須由負(fù)責(zé)承擔(dān)具體交付任務(wù)的人來回答，準(zhǔn)確地說誰負(fù)責(zé)干活就由誰來回答。而且，要確保負(fù)責(zé)交付的人對自己的能力可以準(zhǔn)確地判斷，如果貿(mào)然地啟動(dòng)一個(gè)超出自己能力范疇的項(xiàng)目往往會(huì)失敗，甚至可能讓企業(yè)遭受致命的打擊。華為的創(chuàng)始人任正非有一句名言：“領(lǐng)先一步叫先進(jìn)，領(lǐng)先三步叫先烈，因此華為每次只走半步。”

　　3. 有能力實(shí)現(xiàn)收益

　　近些年來，越來越多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)最大的痛，并不是項(xiàng)目不能按時(shí)完成，而是項(xiàng)目成果不能轉(zhuǎn)化。如果項(xiàng)目成果不能轉(zhuǎn)化，就無法實(shí)現(xiàn)收益，項(xiàng)目投入就成了沉沒成本，項(xiàng)目仍屬于“失敗”。如果前期規(guī)劃項(xiàng)目的時(shí)候，沒有充分考慮收益實(shí)現(xiàn)的難度，沒有邀請未來負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)收益的部門或團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目的論證，等項(xiàng)目產(chǎn)品出來后，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)收益的部門不愿意去推動(dòng)成果轉(zhuǎn)化或沒有能力推動(dòng)成果轉(zhuǎn)化，就永遠(yuǎn)看不到期望的收益。因此，收益能否實(shí)現(xiàn)的判斷，應(yīng)該由代表客戶或用戶的部門或團(tuán)隊(duì)來論證，必須征求他們的意見，并邀請他們在前期就參與項(xiàng)目工作。

　　這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目里有三個(gè)關(guān)鍵的利益相關(guān)方，即代表項(xiàng)目投資人的項(xiàng)目發(fā)起方、代表項(xiàng)目交付能力的項(xiàng)目實(shí)施方和代表項(xiàng)目收益實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目成果使用方。項(xiàng)目的收益和價(jià)值不是他們中的任何一方能單獨(dú)判斷的，必須由三個(gè)代表站在各自的角度來共同判斷，并達(dá)成共識后，這個(gè)項(xiàng)目才是一個(gè)真正值得企業(yè)投入的項(xiàng)目。我們把這個(gè)過程叫作項(xiàng)目投資的決策支持手段。項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值的論證是所有項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)，而且不能僅僅在項(xiàng)目開始時(shí)或項(xiàng)目前期判斷一次，必須要在項(xiàng)目過程中每隔一段時(shí)間論證一次，通常會(huì)在項(xiàng)目階段評審時(shí)進(jìn)行再次論證。如果項(xiàng)目的價(jià)值已經(jīng)不在了或改變了，代表企業(yè)高層的項(xiàng)目管理委員會(huì)必須決定項(xiàng)目是否還要繼續(xù)。