精益革新為何失?。?/h1>

發(fā)布時間：2020-06-01     瀏覽量：3617    來源：正睿咨詢

【摘要】：曾經(jīng)遇到過很多企業(yè)管理者將精益改進(jìn)工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實是由于沒有認(rèn)識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領(lǐng)導(dǎo)重視并將資源配置到位。

　　曾經(jīng)遇到過很多企業(yè)管理者將精益改進(jìn)工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實是由于沒有認(rèn)識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領(lǐng)導(dǎo)重視并將資源配置到位。

　　精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進(jìn)視為一套工具

　　很多企業(yè)管理者認(rèn)為，持續(xù)改進(jìn)或精益方法只能取得一時的成就，難以實現(xiàn)長期、可持續(xù)性的改善效果。在多次參觀那些采用精益方法進(jìn)行改進(jìn)的企業(yè)后，我也確實發(fā)現(xiàn)，雖然很多改革項目都已獲得成功，但離企業(yè)的預(yù)期結(jié)果仍然相去甚遠(yuǎn)。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)對精益改善做出了這樣的評價：“盡管我們現(xiàn)在成功實施了精益項目，但恐怕一年后，這些成果在日常工作中就無法顯現(xiàn)了?！边€有一家企業(yè)認(rèn)為，它們的培訓(xùn)項目甚至連短期的成果都沒有實現(xiàn)，這是因為它們沒有按照培訓(xùn)內(nèi)容來改變員工的工作行為。

　　許多致力于精益改進(jìn)的企業(yè)都對長期成果的失望。關(guān)于長期成果不佳的原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業(yè)文化的支持。很多開展精益改進(jìn)的公司，只是一味地按照具體改進(jìn)步驟進(jìn)行實施，卻沒有營造持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。僅僅依靠改革本身，是無法實現(xiàn)可持續(xù)性的改善的。

　　此外，在實質(zhì)性影響方面，常常有人質(zhì)疑改革能否帶來顯著的效果。我曾經(jīng)目睹過很多企業(yè)因為對結(jié)果的失望而終止了持續(xù)改進(jìn)活動。這也使得些企業(yè)管理者意識到僅依靠工具（即具體改進(jìn)步驟）是不夠的，從而開始尋求工具以外的東西，也就是能夠支持精益文化構(gòu)建的各項措施。

　　二者之間最主要的區(qū)別在于，工具只能用于培訓(xùn)過程中或者改進(jìn)項目逐步實施的過程中。如果把精益作為一種日常工作模式或者一種思維框架，而不僅僅是一個階段性開展的項目，它將會發(fā)揮更大的作用。它應(yīng)該是一種工作方式，而不是一套只在某些情景下使用的工具。

　　許多企業(yè)實施改進(jìn)項目之所以失敗，是因為員工在培訓(xùn)結(jié)束回歸到日常工作中以后，并沒有將剛剛在精益改進(jìn)中學(xué)到的方法運用在實際工作中。例如，員工通過培訓(xùn)學(xué)會了如何針對某個特定改進(jìn)項目使用精益方法，但是他并不知道怎么舉一反三地運用到其他工作中。

　　當(dāng)我剛剛學(xué)會持續(xù)改進(jìn)原則時，我花費了整整一周的時間去思考我所在的企業(yè)有哪些地方存在資源浪費的問題，以及如何消除它們。然而，不到一年的時間，很多原則都已不再被大范圍地使用，它們被局限在一些特定工作領(lǐng)域中，僅僅作為一種咨詢工具發(fā)揮錦上添花的作用。

　　久而久之，人們將精益失敗的原因歸咎于咨詢師和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續(xù)投資這些改進(jìn)項目。當(dāng)參觀這些公司時，更加堅信了各家公司即使使用的是同樣的精益原則，也能得到不同的結(jié)果。

　　那些堅持在各種情景下使用這些原則的公司，它們終會為自己取得的成效感到驚喜。再回頭看看那些沒有堅持下去的公司，問題可能并不出在工具或理論本身，而是在于企業(yè)是否全面運用精益方法。管理者們開始逐漸意識到，再有效的問題解決方法也需要通過日復(fù)一日的實踐來產(chǎn)生效果。

　　將持續(xù)改進(jìn)理論和工具融人日常工作，是構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)文化的關(guān)鍵。當(dāng)和那些精益管理工作做得非常成功的企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)時，會發(fā)現(xiàn)，為了使投入的大量資源能夠充分支持相關(guān)的文化建設(shè)，企業(yè)堅持精益原則的時間最好以十年或更長的時間為周期。

　　總的來說，與其說這種以事實為依據(jù)、以團(tuán)隊協(xié)作為特征來解決問題的模式是一種改革項目，不如說是一種完成工作任務(wù)的日常方法。將精益改進(jìn)和企業(yè)整體聯(lián)系得越緊密，企業(yè)獲得的成效就越顯著。由于這樣的企業(yè)將精益改進(jìn)和各項工作融合在一起，員工可能并不認(rèn)為他們的績效提高是精益的作用。事實上，精益改進(jìn)可以幫助企業(yè)提升客戶滿意度、改善產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化工作效率，最重要的是能夠顯著提高大部分員工的工作積極性。

　　精益革新失敗原因2:精益改進(jìn)需要改變原有的工作方式

　　企業(yè)實施精益改進(jìn)需要改變員工的日常工作行為，這自然離不開人力資源部的支持和推動。精益改進(jìn)要改變原有的工作方式，可能包括建立額的流程和新的授權(quán)機(jī)制。建立新的流程之前需要收集大量的員工建議，建氫新的授權(quán)機(jī)制時則需要允許員工以新的工作方法來判定決策和解決問題。

　　我曾經(jīng)見過不只一家這樣的企業(yè)，它們苦苦探尋如何營造一個能讓員工充分參與的工作環(huán)境、如何拓寬收集創(chuàng)意和建議的渠道。這些創(chuàng)意很容易積壓起來得不到實施，因為在企業(yè)的各層級中還沒有足夠的人才來分析并實施這些創(chuàng)意，他們還沒來得及接受相關(guān)的培訓(xùn)。各級經(jīng)理很快就會不勝其煩，因為他們要不斷地向大量員工解釋：若要實現(xiàn)他們的創(chuàng)意究竟要投人多少成本，以及動用資金的時候需要經(jīng)過怎樣煩瑣的審計。因此，從長遠(yuǎn)來看，只有讓越來越多的人認(rèn)識到企業(yè)的運營方式，才能使我們之前的努力收到成效。在短期內(nèi)，這個問題暫時無法解決，只能要求各級管理者克服這一系列困難，在此基礎(chǔ)上建設(shè)、推行新的工作流程。

　　行為習(xí)慣既然被稱為習(xí)慣，本質(zhì)就是不易改變的。一個人要改變原有的行為習(xí)慣往往需要大量的外力推動。此外，一些原有數(shù)據(jù)信息和新的工作要求之間可能會存在矛盾，使人們延續(xù)舊的工作行為，阻礙新習(xí)慣的養(yǎng)成，這也是人力資源部不介入其中的危害之一。此外，新的工作方式還帶來了一個重要的改變，那就是領(lǐng)導(dǎo)角色的變化打破了原有的權(quán)力平衡。

　　精益革新失敗原因3:權(quán)力平衡可能會抵制精益改進(jìn)

　　雖然精益行為的變革能夠提高生產(chǎn)率，但是管理者為了維持原有的平衡狀態(tài)，往往會對精益改進(jìn)產(chǎn)生抵制。盡管使更多人介入改革明顯有利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，但顯而易見的是更多人的介入也會帶來更加廣泛的抵制。

　　管理層作為既得利益者，需要將權(quán)力掌握在自己手中，因為他們害怕被他人取代，害怕權(quán)力被轉(zhuǎn)移到大多數(shù)人手中后讓自己失去價值。大量歷史案例告訴他們，不能相信由大多數(shù)人掌權(quán)后執(zhí)行的決策。有很多企業(yè)案例顯示，如果大多數(shù)人都有權(quán)力，管理就會變得混亂。還有很多管理者認(rèn)為，如果他們教會了更多人怎樣做報告、做決策以及解決問題，他們自己將會失業(yè)。咨詢師面臨的挑戰(zhàn)就是怎樣說服這些管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)角色—像教練一樣培訓(xùn)員工完成當(dāng)前管理者所做的工作，以及通過讓更多人做這些工作來創(chuàng)造價值，而不是事必躬親。與此同時，這些管理者需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)員工的技巧，而不是像傳統(tǒng)的管理者一樣學(xué)習(xí)完成任務(wù)的技巧。

　　管理者還提到，他們擔(dān)憂員工的態(tài)度，即員工是否愿意接受這些任務(wù)，或者說員工是否愿意幫助其他人完成工作并承擔(dān)責(zé)任。針對這些擔(dān)憂，我們的做法是讓這類管理者看到他們的員工在其他方面已經(jīng)在做類似的事情、已經(jīng)能夠獨立決策，并且進(jìn)一步探索在現(xiàn)有工作中如何使員工做出更多更好的決策。

　　還有一些管理者會把目光聚焦于團(tuán)隊中廢話最多和行動最消極的人身上，他們常常以偏概全地將這些人的負(fù)面觀點當(dāng)作團(tuán)隊的想法。我們堅信每個團(tuán)隊成員都有能力做出更大的貢獻(xiàn)，我們的任務(wù)就是弄清楚每個人的真實能力究競能為企業(yè)帶來怎樣的收益。不過，這些消極態(tài)度對其他員工的影響不容小覷，管理者要嚴(yán)格防止這種態(tài)度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏人力資源部的支持

　　如前所述，企業(yè)需要有文化的支持來為改革提供長期動力。人力資源管理與持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略之間存在的任何形式的脫節(jié)，都會導(dǎo)致企業(yè)文化方面的目標(biāo)得不到充分的支持。

　　有這樣一個真實案例，某公司計劃實施大規(guī)模的改革，內(nèi)容是通過加強(qiáng)管理者和員工的溝通協(xié)作，提高員工創(chuàng)造性解決問題的能力、達(dá)成團(tuán)隊協(xié)作，從而提高工作質(zhì)量和效率。

　　但是，這次改革在培訓(xùn)過程和整個實施策略中都沒有將人力資源部包括進(jìn)來，導(dǎo)致在改革進(jìn)程中當(dāng)各級管理者發(fā)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)無法達(dá)成、改革陷人困境時，人力資源部也無法提供任何形式的支持。這些支持可能包括分析新的工作職責(zé)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變動情況、為必需的領(lǐng)導(dǎo)力行為設(shè)計績效管理或激勵體系等。

　　畢竟，人力資源部掌握著每個員工從面試到加入公司，到內(nèi)部發(fā)展，再到離職的所有信息，還管理著培訓(xùn)、績效、激勵等體系，這些工作模塊都能提供重要的數(shù)據(jù)。在這種情況下，如果企業(yè)的高層管理者仍然認(rèn)為人力資源管理在構(gòu)建企業(yè)文化方面沒什么作用的話，他們就低估了信息缺失會給行為改革帶來怎樣的阻力。

　　要問精益革新為何失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對于即將精益改善或已經(jīng)精益改善，甚至還未進(jìn)行精益革新的企業(yè)，該內(nèi)容希望對大家所有啟發(fā)和幫助。

 

 

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