標準化作業(yè)和持續(xù)改善的步驟對于改進標準化、質(zhì)量和生產(chǎn)率是常重要的。特別是在人機結(jié)合領(lǐng)域，標準化作業(yè)能夠以最有效的方式利用人工和設(shè)備。其中豐田標準化作業(yè)是著名的生產(chǎn)管理工具。下面看看豐田標準化作業(yè)中有哪些值得我們企業(yè)借鑒的部分。

　　豐田標準化作業(yè)實施前提條件

　　一、所進行的工作必須是循環(huán)的，在一天當中重復(fù)進行；

　　二、在產(chǎn)品加工過程中，工作內(nèi)容有所不同；

　　三、所使用的零部件或原材料的質(zhì)量必須好；

　　四、設(shè)備停機時間要最小化。如果這些前提條件不能滿足，那么首先需要對工作進行改善，或根據(jù)工作標準化的需要進行各種類型的分析。

　　在豐田，標準化工作使用的是一種特殊的文件，從狹義角度來講，其應(yīng)用具有一定的局限性。但是無論如何，正確理解這一概念非常重要，當直接應(yīng)用到或經(jīng)過調(diào)整應(yīng)用到不同環(huán)境下時，這種工具非常強大。標準化工作所使用的文件以人的動作為中心，同時結(jié)合工作中的其他要素，從而實現(xiàn)目前無浪費情況下最有效的工作順序，進而達到最有效的生產(chǎn)水平。

　　豐田標準化作業(yè)持續(xù)改善聯(lián)系緊密基本原因

　　一、清晰地匯總了主要的工作要素、工作順序以及每個要素所需的時間。如果想要將單位要素的工作時間改善幾秒鐘的話，則等待時間、步行時間或作業(yè)中的其他問題都將是一個好的切入點。

　　二、一項作業(yè)當中所需工作步驟的數(shù)量很少像前面例子那樣是一個整數(shù)，可能需要32名工人完成一項工作。然而，0.2個人是不存在的。如果其他情況不變的話，在這種情況下就需要4個人。因此，實施團隊就需要改善工作流程、消除浪費的動作和延遲等，直至此項工作可以由三個人完成。需要注意的是，努力工作不是目標，消除流程中非增值的活動或浪費從而實現(xiàn)改善才是真正的目標。標準化工作是進行這一分析過程的良好開端。

　　三、因為月度產(chǎn)量每月都會改變和更新一次，所以在公司里，標準化工作也是按月開展的。需求的改變會引發(fā)節(jié)拍時間的改變(或快或慢)，從而進一步影響每個月每個部門的配員水平。因此，需要在全公司范圍內(nèi)平衡工作，根據(jù)需要和多樣化技能的水平對交叉培訓(xùn)的員工進行調(diào)配。這樣就避免了產(chǎn)量下降時在同一領(lǐng)域需要減少員工數(shù)量，當需求增加時又需要增加員工數(shù)量。

　　四、即使產(chǎn)量一直保持不變，標準化工作仍然可以用于進行改善。在豐田內(nèi)部，沒有人可以游離在改善目標之外。例如，可能期望個有15人的工作團隊在接下來的一年當中，在執(zhí)行同樣工作內(nèi)容的情況下減少一名工人。這樣做的目標并非增加工作負擔，使工人負荷過重，而是消除不必要的工作內(nèi)容、浪費的動作或其他非增值的活動，從而實現(xiàn)真正的生產(chǎn)率的改善，即持續(xù)改善。

　　標準化作業(yè)的優(yōu)勢在于，在豐田所有涉及人機結(jié)合的作業(yè)當中，它都是一種非常實際的改善工具，無需依賴于三種分離的形式工作要素分析、時間研究和動作研究。

　　豐田創(chuàng)建了一種途徑，將三種方法的精髓融合成一種分析工具。一旦經(jīng)過培訓(xùn)，通過使用這種表格，標準化生產(chǎn)團隊的成員就會成為他們自己的工業(yè)工程師。標準化作業(yè)還可以作為管理者快速發(fā)現(xiàn)問題的一種途徑，如工人是否與工作、后續(xù)動作的步調(diào)保持致，發(fā)現(xiàn)在某一問題當中究競是什么發(fā)生了變化。