關于是否多元化主要存在兩種觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果；另一種觀點認為多元化將導致資源分散，增加管理難度，效率下降。其實，多元化作為經營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。那么，影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的因素有哪些呢？

　　一、外部因素

　　（一）供求矛盾與競爭程度

　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經營戰(zhàn)略的基礎。

　　我國改革開放之初，一些具有超前意識的企業(yè)開始嘗試多元化，把經營范圍延伸到諸多領域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功，涌現出了一批明星企業(yè)。殊不知，當時企業(yè)的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大；其次，企業(yè)的生產經營以擴大規(guī)模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這種特定的外部環(huán)境下企業(yè)多元化經營的成功也就順理成章。

　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經發(fā)生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業(yè)生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業(yè)處于微利、無利，甚至虧損經營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經營導致企業(yè)失敗率大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調不夠，最終導致企業(yè)失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經營的失敗無疑是一種注釋。

　　（二）行業(yè)生命周期

　　從行業(yè)生命周期看，通常在行業(yè)導入期及成長期，企業(yè)應采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在成熟期時，企業(yè)可采用多元化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在衰退期，應在行業(yè)衰退之前立即籌劃多元化經營，如果等到行業(yè)衰退已經來臨，則企業(yè)有可能失去戰(zhàn)略轉移的機會。

　　行業(yè)衰退的原因有三個：（1）自然資源逐漸枯竭，如煤炭、石油、采掘業(yè)等；（2）比較優(yōu)勢變遷，導致行業(yè)衰退。如傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)由發(fā)達國家轉移至發(fā)展中國家，如紡織、鋼鐵等；（3）社會因素導致行業(yè)衰退，如煙草、白酒等。

　　（三）行業(yè)技術特征

　　企業(yè)是多元化還是專業(yè)化與行業(yè)性質密切相關。

　　一般來講，如果行業(yè)的技術結構呈收斂型（指其產品是由眾多的、不同種類的技術組成），該行業(yè)的企業(yè)就不太適合多元化而較適合專業(yè)化。比如飛機、汽車、電腦業(yè)等。尤其是當主導技術變化快、產品更新周期短的行業(yè)更是如此。

　　如果行業(yè)的技術結構呈發(fā)散型（指其產品技術可用于較多領域），該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化經營。比如電器、化工等行業(yè)。

　　（四）政府反壟斷措施的影響

　　為了維護競爭的公平性，許多國家都制定了反壟斷法規(guī)，包括了反托拉斯兼并、拆散大企業(yè)等內容。其目標之一就是防止過高的產業(yè)集中率出現。當企業(yè)擴大某一產品市場份額的行為超出了反壟斷法規(guī)限制的時候，其擴張成長的行為就會受到限制。為此，企業(yè)常常改變擴張發(fā)展的方向，謀求向不受法規(guī)限制的產業(yè)領域擴張發(fā)展。

　　二、內部因素

　　（一）剩余資源狀況

　　企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提是企業(yè)要有剩余資源，這是必要條件而不是充分條件。即開始多元化經營必須要有剩余資源，但擁有剩余資源不一定開展多元化經營，也可以繼續(xù)專業(yè)化經營。

　　企業(yè)的剩余資源除了包括企業(yè)有充足的資金實力、人才儲備外，企業(yè)的管理也要到位，決策者還要有足夠的精力從事新產業(yè)的研究、開發(fā)和管理。

　　具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，而中小型企業(yè)多采用集中化經營戰(zhàn)略的重要原因。

　　企業(yè)擁有什么樣的資源，擁有多少資源才能進行多元化經營？必須結合擬進入的產品、市場領域來回答，即不同的產品、市場領域對資源的要求是不同的。

　　有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優(yōu)勢延伸型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。

　　（二）規(guī)模起點

　　企業(yè)開始多元化經營的規(guī)模起點，與其所在國的市場經濟發(fā)達程度基本上是正相關的。企業(yè)所在國的市場經濟越發(fā)達，多元化經營的規(guī)模起點越高；反之則越低。不顧企業(yè)的經濟規(guī)模、大量分攤設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺，造成資金嚴重浪費。

　　（三）主業(yè)的實力

　　企業(yè)的主業(yè)發(fā)展已經到了一個非常高的程度，并且市場占有率、技術水平、管理水平都到了巔峰，產業(yè)發(fā)展沒有余地了，剩余資源還很充裕，這時可以考慮多元化經營。

　　（四）新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性

　　相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。

　　企業(yè)有形關聯其多元化的成功機會較大些，因為企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟、發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經營也應以新的行業(yè)或產品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產品中。

　　（五）企業(yè)領導者的個性

　　由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，通常敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經營戰(zhàn)略的可能性較大。

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